Clever verhandeln

VERHANDLUNGSTECHNIK:

HBM November 2007

Chris ist Füh­rungs­kraft in ei­nem „For­tu­ne“-500-Un­ter­neh­men. Dort gilt er als Ver­hand­lungs­ge­nie. Selbst in Ge­sprä­chen, die zu schei­tern dro­hen, ge­lingt es ihm noch, einen Durch­bruch zu er­zie­len. Wie macht er das? Wir wol­len sei­ne Vor­ge­hens­wei­se an­hand der fol­gen­den Ver­hand­lung de­mons­trie­ren. (Zum Schutz der be­trof­fe­nen Un­ter­neh­men ha­ben wir ei­ni­ge De­tails ver­än­dert.)
Vor ein paar Jah­ren trat Chris' Un­ter­neh­men in Ver­hand­lun­gen mit ei­ner klei­nen eu­ro­päi­schen Fir­ma ein, von der es eine In­gre­di­enz für ein neu­es Ge­sund­heits­pro­dukt er­wer­ben woll­te. Bei­de Sei­ten ver­ein­bar­ten einen Preis von 18 Dol­lar pro Pfund bei ei­nem jähr­li­chen Lie­fe­r­um­fang der Sub­stanz von ei­ner Mil­li­on Pfund. Bei der ge­naue­ren Fest­le­gung der Ver­trags­be­stim­mun­gen kam es je­doch zu ei­nem Dis­sens. Der eu­ro­päi­sche Zu­lie­fe­rer wei­ger­te sich, die Sub­stanz ex­klu­siv an die US-Fir­ma zu lie­fern, und die US-Fir­ma war nicht be­reit, in ein Pro­dukt zu in­ves­tie­ren, das auf ei­ner In­gre­di­enz ba­sier­te, die ihre Kon­kur­ren­ten eben­so leicht er­wer­ben konn­ten wie sie.
Nach lan­gem Zö­gern ver­süß­ten die Ame­ri­ka­ner das Ge­schäft, in­dem sie ga­ran­tier­te Min­de­st­auf­trä­ge und einen hö­he­ren Preis bo­ten. Zu ih­rer Er­schüt­te­rung lehn­te der Lie­fe­rant einen Ex­klu­siv­ver­trag

je­doch nach wie vor ab - ob­wohl er kei­ne Mög­lich­keit hat­te, eine der­art große Men­ge wie die in Aus­sicht ge­stell­te an ir­gend­ei­nen an­de­ren Kun­den zu ver­kau­fen. Es sah so aus, als sei­en die Ver­hand­lun­gen ge­schei­tert, denn die Ame­ri­ka­ner wuss­ten nicht, mit wel­chen an­de­ren Mit­teln sie das Ge­schäft noch durch­brin­gen konn­ten. Noch schlim­mer war al­ler­dings, dass sich das Ver­hält­nis zwi­schen den Par­tei­en so weit ver­schlech­tert hat­te, dass bei­de das Ver­trau­en in die gu­ten Ab­sich­ten der an­de­ren Sei­te ver­lo­ren hat­ten.
Zu die­sem Zeit­punkt kam Chris ins Spiel. Er soll­te den rat­lo­sen Ame­ri­ka­nern da­bei hel­fen, das Ver­hält­nis zwi­schen den Ver­hand­lungs­par­tei­en zu ver­bes­sern. Das ge­lang ihm, aber nicht nur das. Nach­dem er sich die Fak­ten an­ge­hört hat­te, stell­te er den Eu­ro­pä­ern eine ein­fa­che Fra­ge: Wa­rum? Wa­rum woll­ten sie kei­nen Ex­klu­siv­ver­trag mit sei­nem Un­ter­neh­men ab­schlie­ßen, das ih­nen so viel von ih­rer Sub­stanz ab­kau­fen wür­de, wie sie her­stel­len konn­ten? Ihre Ant­wort über­rasch­te die Ame­ri­ka­ner. Ein Ex­klu­siv­ver­trag hät­te den Ei­gen­tü­mer der Fir­ma dazu ge­zwun­gen, eine Ver­ein­ba­rung mit sei­nem Cou­sin auf­zu­kün­di­gen, der je­des Jahr 250 Pfund von der Sub­stanz er­warb, um ein Pro­dukt her­zu­stel­len, das lo­kal ver­trie­ben wur­de. Aus­ge­stat­tet mit die­sem Wis­sen, schlug Chris eine Lö­sung vor, die es bei­den Fir­men er­mög­lich­te, schnell wie­der mit­ein­an­der ins Ge­schäft zu kom­men. Das eu­ro­päi­sche Un­ter­neh­men stimm­te ei­nem Ex­klu­siv­ver­trag zu, der eine Aus­nah­me­re­ge­lung um­fass­te: Dem Cou­sin des Ei­gen­tü­mers durf­ten jähr­lich ein paar hun­dert Pfund der Sub­stanz ge­lie­fert wer­den.
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