Spieglein, Spieglein an der Wand

SELBSTMANAGEMENT:

HBM Oktober 2007

Wahr­schein­lich geht es Ih­nen wie den meis­ten er­folg­rei­chen Füh­rungs­kräf­ten: Zu Be­ginn Ih­rer Kar­rie­re er­hiel­ten Sie jede Men­ge Ratschlä­ge und Un­ter­stüt­zung. Vor­ge­setz­te über­wach­ten Ihre Schrit­te, coach­ten Sie und nah­men Sie un­ter ihre Fit­ti­che. Je wei­ter Sie aber auf der Kar­rie­re­lei­ter em­por­klet­ter­ten, umso mehr ver­sieg­ten die­se Quel­len auf­rich­ti­ger und nütz­li­cher Kri­tik. Ir­gend­wann kam der Zeit­punkt, von dem an Sie im Prin­zip auf sich al­lein ge­stellt wa­ren. Ihr Chef - so­fern Sie noch einen ha­ben - schenkt Ih­rer all­täg­li­chen Ar­beit jetzt kaum mehr Be­ach­tung. Wenn dann Feh­ler Ih­rer­seits zu­ta­ge tre­ten, ist es wahr­schein­lich schon zu spät, um die­se zu be­he­ben. Und ver­mut­lich ha­ben Sie es schwer, den Ein- druck zu kor­ri­gie­ren, den Ihr Chef von Ih­nen ge­won­nen hat. Wenn sich Ihre Füh­rungs­män­gel auch noch ne­ga­tiv auf Ihre Ge­schäfts­er­geb­nis­se aus­wir­ken, dann ist es meist nicht mehr mög­lich, den Kurs zu kor­ri­gie­ren.
Ei­nes steht ganz au­ßer Fra­ge: Auch wenn Sie noch so be­gabt und er­folg­reich sind, Sie wer­den Feh­ler ma­chen. Sie wer­den sich schlech­te An­ge­wohn­hei­ten zu­le­gen. Die Welt wird sich schlei­chend ver­än­dern, ohne dass Sie über­haupt et­was da­von be­mer­ken. Und Ver­hal­tens­wei­sen, die frü­her funk­tio­nier­ten, wer­den wir­kungs­los. In den 22 Jah­ren mei­ner be­ruf­li­chen Lauf­bahn bei Gold­man Sachs hat­te ich Ge-le­gen­heit, ver­schie­de­ne Ge­schäfts­be­rei­che zu füh­ren und mit zahl­rei­chen Füh­rungs­per­sön­lich­kei­ten zu­sam­men­zu­ar­bei­ten oder sie zu coa­chen. Ich lei­te­te bei Gold­man Sachs die Füh­rungs­kräf­te­ent­wick­lung und war ei­ner der Vor­sit­zen­den des Part­ner­ship Com­mit­tees. Die­ses Gre­mi­um be­schäf­tig­te sich mit der Be­ur­tei­lung, Be­för­de­rung und Wei­ter­ent­wick­lung der Ma­na­ging Di­rec­tors. Die Er­fah­run­gen aus die­ser Zeit und spä­te­re Ge­sprä­che mit ei­ner großen Zahl von Ma­na­gern aus den un­ter­schied­lichs­ten Bran­chen ha­ben mich ge­lehrt, dass selbst über­ra­gen­de Füh­rungs­kräf­te in ih­rer Lauf­bahn un­wei­ger­lich Pha­sen durch­ma­chen, in de­nen sie vor­über-ge­hend vom rich­ti­gen Weg ab­kom­men.
Doch es ist schwer, eine sol­che Pha­se zu er­ken­nen, wenn man ge­ra­de mit­ten­drin steckt. Ver­än­de­run­gen der Um­ge­bung, der Wett­be­wer­bs­si­tua­ti­on oder so­gar im Pri­vat­le­ben kön­nen Sie von Ih­rem ei­gent­li­chen Ziel ab­len­ken, ohne dass Sie es mer­ken. Ich bin da­von über­zeugt, dass sich höchst er­folg­rei­che Füh­rungs­kräf­te nicht da­durch aus­zeich­nen, dass sie nie vom rich­ti­gen Weg ab­kom­men. Viel­mehr ent­wi­ckeln sie Me­tho­den, mit de­nen sie eine sich ver­schlech­tern­de Si­tua­ti­on er­ken­nen und schnellst­mög­lich ge­gen­steu­ern kön­nen. Nach mei­nen Er­fah­run­gen ist es da­her am bes­ten, wenn Sie re­gel­mä­ßig, also etwa alle drei bis sechs Mo­na­te (und in je­dem Fall im­mer dann, wenn Sie das Ge­fühl ha­ben, es könn­te sich eine Kri­se an­bah­nen), in­ne­hal­ten. Sie müs­sen sich Fra­gen zu Ih­rer ak­tu­el­len Leis­tung stel­len und über­le­gen, was Sie an­ders ma­chen könn­ten. So ein­fach die­ses Ver­fah­ren klin­gen mag - Ma­na­ger er­schre­cken oft über ihre ei­ge­nen Ant­wor­ten auf grund­le­gen­de Ma­na­ge­ment- und Füh­rungs­fra­gen.
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