Die vier Prinzipien für dauerhaften Erfolg

STRATEGIE:

HBM Oktober 2007

Das Ge­schäft brummt, die Um­sät­ze stei­gen, der Ak­ti­en­kurs klet­tert. Aber wie soll man wis­sen, ob es nicht noch bes­ser gin­ge? Wie er­fah­ren Kon­zern­len­ker, wel­che Ma­na­ge­ment­prak­ti­ken für die gu­ten Er­geb­nis­se ver­ant­wort­lich sind und wel­che ein­fach nur kei­nen sicht­ba­ren Scha­den an­rich­ten? Durch Bench­mar­king. So viel ist klar. Doch es bringt nichts, gute Un­ter­neh­men mit schlech­ten zu ver­glei­chen. Auf­schluss­rei­che Ant­wor­ten er­hält nur, wer gute Un­ter­neh­men mit noch bes­se­ren ver­gleicht.
Ge­nau das ha­ben wir ge­tan. In un­se­rer Stu­die über dau­er­haf­ten Er­folg nah­men Hans Hin­ter­hu­ber, Franz Ma­this und ich in den ver­gan­ge­nen vier Jah­ren mit ei­nem Team von acht For­schern Eu­ro­pas äl­tes­te und bes­te Kon­zer­ne ge­nau un­ter die Lupe.
Bis­lang kon­zen­trier­ten sich Un­ter­su­chun­gen un­ter­neh­me­ri­scher Spit­zen­leis­tun­gen meist auf US-Fir­men. Ein ty­pi­sches Bei­spiel da­für ist die weg­wei­sen­de Ar­beit von Jim Col­lins und Jer­ry Por­ras, die 1994 durch das Buch „Built to Last“ be­kannt wur­de. (Seit 1997 liegt das Buch auch in deut­scher Spra­che vor: „Im­mer Er­folg­reich“.) Wirk­lich ver­wun­der­lich ist die USA-Las­tig­keit der For­schung nicht: Die Da­ten über US-Un­ter­neh­men sind kon­sis­tent und leicht zu­gäng­lich. Au­ßer­dem do­mi­nie­ren in Wirt­schafts­wis­sen­schaf­ten und Ma­na­ge­ment­leh­re im­mer noch ame­ri­ka­ni­sche Aus­bil­dungs­ein­rich­tun­gen. Schließ­lich hat es sich tat­säch­lich als schwie­rig er­wie­sen, die Un­ter­su­chun­gen auf eu­ro­päi­sche Un­ter­neh­men aus­zu­wei­ten. Die meis­ten der von uns ver­wen­de­ten Da­ten wa­ren al­les an­de­re als leicht zu­gäng­lich.
Wir woll­ten ver­ste­hen, wa­rum es man­chen Un­ter­neh­men ge­lingt, über sehr lan­ge Zeiträu­me hin­weg au­ßer­ge­wöhn­lich er­folg­reich zu sein. Was kön­nen wir aus den Er­fah­run­gen sol­cher Un­ter­neh­men ler­nen? Wo­durch he­ben sie sich von an­de­ren alt­ein­ge­ses­se­nen Kon­zer­nen ab, die zwar er­folg­reich sind, es aber nicht ganz an die Spit­ze schaf­fen? Auf der Su­che nach Ant­wor­ten ha­ben wir Un­ter­neh­men, die in den ver­gan­ge­nen 50 Jah­ren au­ßer­ge­wöhn­li­che Er­geb­nis­se er­zielt ha­ben, je­weils ei­nem an­de­ren Un­ter­neh­men der­sel­ben Bran­che und wenn mög­lich des­sel­ben Lan­des ge­gen­über­ge­stellt, das so­li­de, aber eben nicht ganz so gute Er­geb­nis­se er­ziel­te - wir ver­g­li­chen ge­wis­ser­ma­ßen Gold­me­dail­len- mit Sil­ber­me­dail­len­ge­win­nern. (Für eine voll­stän­di­ge Lis­te der un­ter­such­ten Un­ter­neh­men sie­he Gra­fik Sei­te 14.)
Im Lau­fe des Pro­jekts wur­den wir von ei­ner Rei­he Ex­per­ten un­ter­stützt: Al­fred D. Chand­ler, Jr., Arie de Geus, Ed­gar Jo­nes, Mi­cha­el Mi­row, Jer­ry Por­ras, Pe­ter Schüt­te, Ri­sto Tai­nio und Gian­ma­rio Ve­ro­na.
Aus dem Da­ten­ma­te­ri­al ha­ben wir vier Haupter­kennt­nis­se her­aus­ge­ar­bei­tet, die wir die vier Prin­zi­pi­en für dau­er­haf­ten Er­folg nen­nen:
1. Ef­fi­zi­enz ran­giert vor In­no­va­ti­on. Für die Spit­zen­un­ter­neh­men un­se­rer Stu­die war es im­mer wich­ti­ger, be­ste­hen­de Ge­schäfts­fel­der und Fä­hig­kei­ten zu op­ti­mie­ren als neue zu er­schlie­ßen.
2. Be­trieb­li­che Ak­ti­vi­tä­ten di­ver­si­fi­zie­ren. Gute Un­ter­neh­men be­her­zi­gen den Spruch „Schus­ter, bleib bei dei­nem Leis­ten“, aber Spit­zen­un­ter­neh­men wis­sen, wann Di­ver­si­fi­zie­rung an­ge­bracht
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