Gescheiterte Projekte profitabel verwerten

INNOVATION:

HBM September 2007

Ma­na­ger be­kla­gen sich im­mer wie­der dar­über, wie schlecht ihre Fir­men dar­in sind, neue Un­ter­neh­mun­gen zu wa­gen. An­schei­nend aus gu­tem Grund. Die Quo­te neu­er un­ter­neh­me­ri­scher Vor­ha­ben, die tat­säch­lich um­ge­setzt wer­den, ist ge­ring. Die Kos­ten der Fehl­schlä­ge, aber auch die der Er­fol­ge lie­gen all­zu oft mei­len­weit über den ur­sprüng­li­chen Schät­zun­gen. Man­che Stu­di­en kom­men so­gar zu dem Er­geb­nis, dass ein Un­ter­neh­men Tau­sen­de Ide­en her­vor­brin­gen muss, um einen wirt­schaft­li­chen Er­folg zu er­zie­len. Die hohe Quo­te der Fehl­schlä­ge wird meist dar­auf zu­rück­ge­führt, dass sol­che Vor­ha­ben grund­sätz­lich un­si­cher sind. Un­se­re For­schungs­er­geb­nis­se deu­ten je­doch dar­auf hin, dass die ent­täu­schen­de Wert­schöp­fungs­bi­lanz bei der Um­set­zung neu­er Ge­schäfts­ide­en eher an Feh­lern bei der Be­wer­tung und dem Ma­na­ge­ment der Pro­jek­te liegt.
Vie­le Ma­na­ger ge­hen von der trü­ge­ri­schen An­nah­me aus, dass nur In­ves­ti­tio­nen in eine neue Ge­schäfts­idee wirk­lich loh­nend sind. Sie ver­su­chen viel zu sel­ten, auch mit an­schei­nend ge­schei­ter­ten Pro­jek­ten Wer­te zu schaf­fen - ver­meint­li­chen Fehl­schlä­gen (Pro­jek­ten, die Markt-, Mar­gen- oder Wachs­tums­zie­le ver­feh­len), Pro­jek­ten, die nicht zur Un­ter­neh­mens­stra­te­gie pas­sen, und nicht ge­plan­ten Ne­ben­ef­fek­ten von ge­schei­ter­ten

Pro­duk­ti­de­en (neue Tech­no­lo­gi­en, Fä­hig­kei­ten oder Wis­sen). Un­ter­neh­men kön­nen mit ih­ren In­no­va­ti­ons­in­ves­ti­tio­nen hö­he­re Ren­di­ten er­zie­len, wenn sie den zu­grun­de lie­gen­den Pro­zess so ver­än­dern, dass es bei der lau­fen­den Pro­jekt­be­wer­tung nicht nur die Ent­schei­dung „Stopp“ (das Pro­jekt ist ge­stor­ben) oder „Go“ (das Pro­jekt mün­det in die Marktein­füh­rung) gibt.
Eine Al­ter­na­ti­ve ist die Pro­jekt­ver­wer­tung: Fir­men kön­nen Pro­jek­te auf einen neu­en Markt aus­rich­ten, als Spin-off oder in Form ei­nes Joint Ven­tu­res aus­glie­dern, in einen exis­tie­ren­den Ge­schäfts­be­reich in­te­grie­ren oder nütz­li­che Tei­le wie Tech­no­lo­gie, Fä­hig­kei­ten, Wis­sen, Aus­rüs­tung, Image, Netz­wer­ke und Pa­ten­te re­cy­celn.
Un­se­re Er­geb­nis­se ba­sie­ren auf um­fang­rei­chen Un­ter­su­chun­gen die­ser so­ge­nann­ten Cor­po­ra­te-Ven­tu­ring-Pro­zes­se (also der Fra­ge, wie Un­ter­neh­men mit neu­en Ge­schäfts­ide­en um­ge­hen), die wir in den ver­gan­ge­nen 16 Jah­ren ein­zeln oder ge­mein­sam durch­ge­führt ha­ben. Zu den Dut­zen­den Un­ter­neh­men, die wir da­bei un­ter die Lupe ge­nom­men ha­ben, zäh­len un­ter an­de­ren 3M, Air Pro­ducts and Che­mi­cals, Deut­sche Te­le­kom, Du­Pont, Hew­lett-Packard, IBM, In­tel, Mi­cro­soft, No­kia, Sie­mens, Swiss Re und Te­xas In­stru­ments. Wir ha­ben fest­ge­stellt, dass Un­ter­neh­men, die bei der Ver­wer­tung ih­rer Vor­ha­ben be­son­ders gut sind, for­ma­le Pro­zes­se ein­set­zen, um so­wohl aus Er­fol­gen als auch aus Fehl­schlä­gen ma­xi­ma­len Nut­zen zu zie­hen. Der vor­lie­gen­de Bei­trag er­läu­tert die Denk­wei­se und die Vor­ge­hens­wei­sen die­ser vor­bild­li­chen Un­ter­neh­men, die wir Wert­samm­ler nen­nen.
Der Stopp-oder-Go-An­satz
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