Wie Jürgen Dormann ABB rettete

LEADERSHIP:

HBM September 2007

Ich schrei­be Euch, nach­dem ich Chef von ABB ge­wor­den bin. Mein Ziel ist es, die Um­set­zung der Kon­z­ern­stra­te­gie zu be­schleu­ni­gen und mit Eu­rer Hil­fe die ope­ra­ti­ve Per­for­man­ce zu ver­bes­sern. Ge­mein­sam müs­sen wir aber auch un­se­ren al­ten ABB-Spi­rit wie­der­be­le­ben. Ich set­ze auf voll­kom­me­ne Trans­pa­renz. Des­halb ver­spre­che ich Euch, in den kom­men­den Wo­chen und Mo­na­ten re­gel­mä­ßig mit Euch zu kom­mu­ni­zie­ren." Mit die­sen Wor­ten be­gann Jür­gen Dor­mann im Sep­tem­ber 2002 die Se­rie der Frei­tags­brie­fe - je­ner 112 E-Mails, die er wäh­rend sei­ner knapp zwei­ein­halb­jäh­ri­gen Amts­zeit als CEO und Tur­naround-Ma­na­ger des Schwei­zer Tech­no­lo­gie­kon­zerns ABB den mehr als 140 000 Mit­ar­bei­tern auf der gan­zen Welt schick­te.
Der ehe­mals ge­fei­er­te In­dus­trie­rie­se ABB galt Ge­ne­ra­tio­nen von Ma­na­gern und For­schern als Vor­bild ei­nes gut ge­führ­ten Groß­kon­zerns; zwei bri­ti­sche Buch­au­to­ren be­zeich­ne­ten ihn so­gar als „Tan­zen­den Rie­sen“ (sie­he Ser­vice­kas­ten Sei­te 62). Doch vor Dor­manns Amts­an­tritt war der Kon­zern in ernst­haf­te Schwie­rig­kei­ten ge­ra­ten. Wäh­rend das Ei­gen­ka­pi­tal in­ner­halb von zwei Jah­ren von über fünf Mil­li­ar­den auf nur noch eine Mil­li­ar­de US-Dol­lar ge­schrumpft war, wa­ren die Ver­bind­lich­kei­ten im sel­ben Zeit­raum auf stol­ze 5,2 Mil­li­ar­den Dol­lar an­ge­wach­sen. Erst­mals in der Un­ter­neh­mens­ge­schich­te muss­te ABB einen Ver­lust in Höhe von 691 Mil­lio­nen Dol­lar aus­wei­sen.
Der da­mals 61-jäh­ri­ge Jür­gen Dor­mann woll­te es noch ein­mal wis­sen: Er über­nahm zu­sätz­lich zu sei­ner Auf­ga­be als Ver­wal­tungs­rats­chef den CEO-Pos­ten und stürz­te sich in die Kri­sen­be­wäl­ti­gung. Al­ler­dings un­ter ei­ner Ein­schrän­kung: Er be­grenz­te sei­ne Amts­zeit von Be­ginn an selbst auf zwei Jah­re.
Heu­te, ins­ge­samt fünf Jah­re spä­ter, ist das Un­ter­neh­men zu­rück auf der Er­folgs­spur. Un­ter Jür­gen Dor­manns Füh­rung wur­de der Kon­zern wie­der pro­fi­ta­bel und senk­te die Ver­schul­dung mas­siv. Die über 100 000 Mit­ar­bei­ter bli­cken mitt­ler­wei­le wie­der vol­ler Zu­ver­sicht in die Zu­kunft und sind stolz, für ABB zu ar­bei­ten, was auch un­se­re For­schungs­er­geb­nis­se be­le­gen.
Wie war die­ser be­mer­kens­wer­te Tur­naround mög­lich? Was wa­ren die Er­folgs­fak­to­ren und Füh­rungs­prin­zi­pi­en, mit de­nen Jür­gen Dor­mann den Ab­sturz ver­hin­der­te? Nach Ab­schluss un­se­rer For­schungs­ar­bei­ten sind wir der Über­zeu­gung: Jür­gen Dor­manns be­mer­kens­wer­tes Ver­ständ­nis von Ma­na­ge­ment auf Zeit war es, das den Er­folg brach­te. Vie­le an­de­re In­te­rims­ma­na­ger

hät­ten in ähn­li­cher Si­tua­ti­on wohl in­tui­tiv auf rei­ne Auf­ga­ben­ori­en­tie­rung, har­te Fak­ten und Ra­tio­na­li­tät ge­setzt. Im Ge­gen­satz dazu hat­te Dor­mann gleich­zei­tig im­mer auch die wei­chen Fak­to­ren im Blick, wie das Bei­spiel der Frei­tags­brie­fe zeigt.
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