Kleine Stückzahlen hoch effizient fertigen

BEST PRACTICE:

HBM August 2007

Chir­ur­gen sind an­spruchs­vol­le Kun­den. Um ih­ren sehr un­ter­schied­li­chen Be­dürf­nis­sen ge­recht zu wer­den, hat der Me­di­zin­tech­nik­her­stel­ler Aes­cu­lap mitt­ler­wei­le 25 000 ver­schie­de­ne Pro­duk­te im An­ge­bot - und die Zahl wächst wei­ter. Von man­chen die­ser chir­ur­gi­schen In­stru­men­te, künst­li­chen Ge­len­ke für die Or­tho­pä­die oder En­do­sko­pe fer­tigt die Toch­ter des B.-Braun-Kon­zerns (sie­he Kas­ten Sei­te 68) ge­ra­de ein­mal fünf Stück pro Jahr. Sol­che Klein­se­ri­en kos­ten­güns­tig, fle­xi­bel und mit ho­her Qua­li­tät an ei­nem der ins­ge­samt 14 Fer­ti­gungs­stand­orte im In- und Aus­land her­zu­stel­len ist ex­trem schwie­rig. Zu­mal sich die ein­zel­nen Pro­duk­te stark un­ter­schei­den und sich ihre Fer­ti­gung nur schwer au­to­ma­ti­sie­ren lässt.
Ende der 90er Jah­re muss­te die Ge­schäfts­lei­tung von Aes­cu­lap er­ken­nen: An­ge­sichts die­ser Pro­dukt­struk­tur reich­ten die bis zum da­ma­li­gen Zeit­punkt ein­ge­lei­te­ten Maß­nah­men nicht aus, die Wett­be­wer­bs­fä­hig­keit ent­schei­dend zu ver­bes­sern. Zwar hat­ten die Ein­füh­rung von Grup­pen­ar­beit und kon­ti­nu­ier­li­chen Ver­bes­se­rungs­pro­zes­sen schon ei­ni­ge Fort­schrit­te ge­bracht. Doch be­schränk­ten sich die In­itia­ti­ven auf die deut­schen Wer­ke, und selbst hier wa­ren sie nicht flä­chen­de­ckend um­ge­setzt, wie eine Sta­tu­s­ana­ly­se im Jahr 2002 zeig­te.
Das Top­ma­na­ge­ment hat­te sich bis da­hin dar­auf kon­zen­triert, Zie­le vor­zu­ge­ben, aber es den ein­zel­nen Wer­ken über­las­sen, mit wel­chen Me­tho­den sie die Vor­ga­ben er­reich­ten. Auf die­se Wei­se hat­te sich an al­len Stand­orten, wenn es um Pro­zess­ver­bes­se­rung ging, eine Art „Ma­na­ge­ment by Frank Si­na­tra“ durch­ge­setzt, bei dem vom Werk­lei­ter bis zum Ar­bei­ter an der Ma­schi­ne je­der ganz im Sti­le des ame­ri­ka­ni­schen Sän­gers sa­gen konn­te: „I did it my way“.
Das Ma­na­ge­ment ließ so zwei Chan­cen un­ge­nutzt: ers­tens die Mit­ar­bei­ter da­bei zu un­ter­stüt­zen, die je­weils bes­ten Me­tho­den bei den von ih­nen zu er­le­di­gen­den Auf­ga­ben an­zu­wen­den; zwei­tens die ge­nutz­ten Me­tho­den zu ver­ein­heit­li­chen und so wei­te­re Ef­fi­zi­enz­ge­win­ne zu er­zie­len. Die Auf­ga­be war also, eine Art ord­nungs­po­li­ti­schen Rah­men zu schaf­fen, der das Füh­ren mit ge­mein­sa­men Zie­len um ein Füh­ren mit stan­dar­di­sier­ten Me­tho­den er­gänz­te. Im Fol­gen­den wer­den wir be­schrei­ben, wie das Ma­na­ge­ment das Me­tho­den­re­per­toire de­fi­niert, im Aes­cu­lap-Pro­duk­ti­ons­sys­tem (APS) zu­sam­men­ge­fasst und die­ses Sys­tem dann im be­trieb­li­chen All­tag um­ge­setzt hat - und wie die da­bei auf­tre­ten­den Pro­ble­me ge­löst wur­den.
Für Aes­cu­lap hat sich die Mühe ge­lohnt. Ohne die Ver­än­de­run­gen wäre es nicht mög­lich ge­we­sen, seit 2003 die Her­stel­lungs­kos­ten kon­ti­nu­ier­lich Jahr für Jahr um 3 Pro­zent zu sen­ken. Den rea­li­sier­ten Ein­spa­run­gen ste­hen na­tür­lich Auf­wen­dun­gen etwa für Ma­na­ge­ment­mee­tings, in­ter­ne Spe­zia­lis­ten und ex­ter­ne Be­ra­ter, Um­bau­ten
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