Was Vorgesetzte wirklich wollen

FÜHRUNG:

HBM August 2007

Das Ver­hält­nis zwi­schen Vor­ge­setz­ten und Un­ter­ge­be­nen ist be­kann­ter­ma­ßen ein wich­ti­ger Fak­tor, der mit über den Er­folg ei­nes Teams ent­schei­det. Vie­le Au­to­ren ha­ben über Cha­rak­terei­gen­schaf­ten so­wie über Of­fen­heit und Ver­trau­en ge­schrie­ben. Den­noch fin­det sich in der Li­te­ra­tur zum The­ma Füh­rung er­staun­lich we­nig dar­über, was eine Füh­rungs­kraft von ih­ren Mit­ar­bei­tern er­war­ten kann und soll­te. Im Lau­fe der Jah­re habe ich be­ob­ach­tet, dass pro­duk­ti­ve und loh­nen­de Be­zie­hun­gen von ganz be­stimm­ten Ver­hal­tens­wei­sen ge­prägt sind - so­wohl auf­sei­ten der Un­ter­ge­be­nen als auch auf­sei­ten der Vor­ge­setz­ten. Dar­um zie­he ich Per­so­nen vor, die das von mir er­war­te­te Ver­hal­ten zei­gen - selbst wenn an­de­re, die dies nicht tun, viel­leicht et­was mehr leis­ten kön­nen. Denn ich weiß, dass Ers­te­re lang­fris­tig das Po­ten­zi­al ha­ben, mehr zum Er­folg des Un­ter­neh­mens bei­zu­steu­ern.
Im Fol­gen­den habe ich die mei­ner Er­fah­rung nach wich­tigs­ten Er­war­tun­gen des Fir­men­chefs an sei­ne Mit­ar­bei­ter zu­sam­men­ge­stellt, er­gänzt um die Er­war­tun­gen, die Mit­ar­bei­ter an ihre Chefs ha­ben kön­nen. Ich

hof­fe, die Lis­te hilft an­de­ren Füh­rungs­kräf­ten und Teams da­bei, ihre Be­zie­hun­gen und da­mit auch ihre Leis­tung zu ver­bes­sern.
Was ich von mei­nen di­rek­ten Un­ter­ge­be­nen er­war­te
Jede der un­ten auf­ge­führ­ten Ver­hal­tens­wei­sen ist für sich ge­nom­men wir­kungs­voll. In Kom­bi­na­ti­on för­dern sie die Leis­tung und das Wachs­tum und be­ein­flus­sen so die lang­fris­ti­gen Er­geb­nis­se maß­geb­lich.
Brin­gen Sie sich ein
Gute Füh­rungs­kräf­te wis­sen, wie man de­le­giert. Noch wich­ti­ger aber ist, dass sie wis­sen, wann sie so­fort ein­grei­fen müs­sen. Ob es nun dar­um geht, Res­sour­cen zu ei­nem Pro­dukt um­zu­len­ken, das plötz­lich einen un­glaub­li­chen Mark­ter­folg hat, oder dar­um, einen plötz­li­chen Qua­li­täts­rück­gang zu be­he­ben, oder um den Be­such ei­ner Fa­brik, um zu klä­ren, wa­rum die Pro­duk­ti­vi­tät nach­ge­las­sen hat. Es gibt kei­ne Ent­schul­di­gung da­für, nicht die Ver­ant­wor­tung zu über­neh­men, wenn man sieht, dass ein Pro­blem ent­steht. Ich ver­lan­ge von mei­nen Füh­rungs­kräf­ten, dass sie Ver­ant­wor­tung für die Din­ge über­neh­men, die schief­ge­hen. Auf der an­de­ren Sei­te sol­len sie ih­ren Mit­ar­bei­tern po­si­ti­ve Ent­wick­lun­gen als Ver­dienst an­rech­nen. Und ich er­war­te von ih­nen, dass sie den Mut ha­ben, schlech­te Nach­rich­ten zu ver­kün­den. Wenn Sie eine Pro­duk­ti­ons­an­la­ge schlie­ßen müs­sen, dann ge­hen Sie dort hin und sa­gen es den Be­schäf­tig­ten per­sön­lich.
Es gibt kei­ne kla­ren und schnell an­wend­ba­ren Re­geln, wann es am ef­fek­tivs­ten ist, sich selbst ein­zu­brin­gen. Das muss von Fall zu Fall be­ur­teilt wer­den. Den­noch habe ich fest­ge­stellt, dass sich gute Ma­na­ger im All­ge­mei­nen in drei Kon­stel­la­tio­nen ein­schal­ten. Ers­tens: wenn je­mand ge­trof­fe­ne Ver­ein­ba­run­gen nicht ein­hält; zwei­tens: wenn wich­ti­ge per­so­nel­le Fra­gen an­ste­hen, vor al­lem, wenn ein Kon­flikt auf­tritt; drit­tens: in Kri­sen­si­tua­tio­nen. Nur weil Sie ein lei­ten­der Ma­na­ger sind, heißt das noch lan­ge nicht, dass Sie nicht mehr ar­bei­ten müs­sen.
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