So überleben Sie Ihren neuen Chef

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HBM August 2007

An der Spit­ze ame­ri­ka­ni­scher Un­ter­neh­men herrscht re­ges Kom­men und Ge­hen. Das hat Kon­se­quen­zen für eine enor­me An­zahl wei­te­rer Füh­rungs­kräf­te. Wenn das der­zei­ti­ge Tem­po an­hält, wer­den fast 50 Pro­zent der größ­ten Un­ter­neh­men in den USA in­ner­halb der nächs­ten vier Jah­re einen neu­en Chef be­kom­men. Wei­te­re 25 000 neu auf­ge­kauf­te Fir­men wer­den eben­falls ei­nem neu­en Chef un­ter­ste­hen.
Ar­bei­ten Sie als Mit­glied des Top­ma­na­ge­ments in ei­nem Un­ter­neh­men, das einen neu­en Chef be­kommt, hängt Ihre Kar­rie­re vom Wohl­wol­len ei­ner Per­son ab, die Sie wahr­schein­lich nicht ken­nen. Ihre bis­he­ri­gen Er­fol­ge und Miss­er­fol­ge wer­den kei­ne große Be­deu­tung mehr für Ihr wei­te­res Fort­kom­men ha­ben. „Den­ken Sie dar­an, Sie fan­gen ganz von vorn an“, sagt der in­ner­halb des Un­ter­neh­mens auf­ge­stie­ge­ne Chef ei­nes der zehn größ­ten Ver­si­che­rungs­un­ter­neh­men der Ver­ei­nig­ten Staa­ten. „Un­ab­hän­gig von Ih­ren bis­he­ri­gen Er­fol­gen - jetzt wer­den die Kar­ten neu ge­mischt.“
An­ek­do­ten über die Zu­kunft von Ma­na­ge­ment­teams bei Füh­rungs­wech­seln sind al­les an­de­re als er­mu­ti­gend. Kün­di­gun­gen, Um­struk­tu­rie­run­gen und Wech­sel der Stra­te­gie ha­ben zur Fol­ge, dass vie­le Top­ma­na­ger sich plötz­lich un­frei­wil­lig be­ruf­lich um­ori­en­tie­ren müs­sen. Wenn sich in Ih­rem Un­ter­neh­men ein neu­er Ge­schäfts­füh­rer an­kün­digt, krei­sen Ihre Ge­dan­ken mög­li­cher­wei­se ziem­lich stark um drei Fra­gen: Muss ich mir Sor­gen ma­chen? Was wird aus mir, wenn mir ge­kün­digt wird? Wenn ich blei­be, was soll­te ich un­ter­neh­men, um mei­ne Kar­rierech­an­cen un­ter dem neu­en Chef zu ma­xi­mie­ren?
Wir ver­such­ten die­se Fra­gen zu be­ant­wor­ten, in­dem wir Da­ten sam­mel­ten. Un­se­re Da­ten­ban­ken ent­hiel­ten die Fluk­tua­ti­ons­ra­ten von CEOs und an­de­ren hoch­ran­gi­gen Ma­na­gern aus den Jah­ren 2002 bis 2004. Die­se Da­ten er­ho­ben wir bei den 1000 größ­ten ame­ri­ka­ni­schen Un­ter­neh­men - ge­mes­sen an ih­rer Markt­ka­pi­ta­li­sie­rung zum Ende des Jah­res 2001 (sie­he Kas­ten Sei­te 23). Zu­sätz­lich un­ter­such­ten wir, wel­cher Tä­tig­keit Füh­rungs­kräf­te, die Un­ter­neh­men nach dem An­tritt ei­nes neu­en CEOs ver­las­sen hat­ten, heu­te nach­ge­hen. Und wir be­frag­ten mehr als ein Dut­zend Un­ter­neh­mens­len­ker, die den Chef­ses­sel min­des­tens ei­ner sehr großen Fir­ma über­nom­men hat­ten. Wir ana­ly­sier­ten meh­re­re Da­ten­kon­stel­la­tio­nen und wa­ren so in der Lage, Aus­sa­gen dar­über zu tref­fen, wel­che Aus­wir­kun­gen ein Füh­rungs­wech­sel auf Ma­na­ger hat.
Ins­be­son­de­re eine Schluss­fol­ge­rung ist be­mer­kens­wert: Die Wahr­schein­lich­keit, dass Füh­rungs­kräf­te das Un­ter­neh­men ver­las­sen müs­sen, ist hoch. Sie wer­den da­nach in ei­nem neu­en Un­ter­neh­men eher in ei­ner schlech­teren Po­si­ti­on ein­stei­gen, als sich be­ruf­lich zu ver­bes­sern. Man­che fan­gen auch in ei­nem klei­ne­ren Un­ter­neh­men an oder zie­hen sich völ­lig aus dem Be­rufs­le­ben zu­rück. Trotz die­ser düs­te­ren Aus­sich­ten zeig­ten un­se­re Ge­sprä­che mit CEOs Mög­lich­kei­ten auf, einen Füh­rungs­wech­sel zu über­ste­hen oder so­gar da­von zu pro­fi­tie­ren. Ob die­se Chan­ce be­steht, hängt da­von ab, wie Sie sich in den ers­ten Ta­gen, Wo­chen und Mo­na­ten
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