Wie Manager Netzwerke richtig nutzen

KARRIERE:

HBM Juli 2007

Der Aus­bau sei­nes Netz­werks war das Letz­te, wor­an Hen­rik Bal­mer (Na­men al­ler Ma­na­ger im Text ge­än­dert) dach­te, als er Pro­duk­ti­ons­ver­ant­wort­li­cher und Board­mit­glied ei­ner neu über­nom­me­nen Kos­me­tik­fir­ma wur­de. Sein Haupt­pro­blem war die Zeit: Wo­her soll­te er die Stun­den neh­men, um sein Team durch eine we­sent­li­che Mo­der­ni­sie­rung des Pro­duk­ti­ons­ab­laufs zu füh­ren und zu­gleich über stra­te­gi­sche Fra­gen wie die Ex­pan­si­on des Ge­schäfts nach­zu­den­ken? Er wür­de die Zeit da­für nur fin­den und trotz­dem zu ei­ner ver­nünf­ti­gen Uhr­zeit nach Hau­se zu sei­ner Fa­mi­lie kom­men, wenn er sich wort­wört­lich in sein Büro ein­schloss.
Gleich­zei­tig gab es All­tags­pro­ble­me zu be­wäl­ti­gen. Etwa einen im­mer wie­der­keh­ren­den Kon­flikt mit sei­nem Ver­kaufs­lei­ter über Son­der­wün­sche bei Be­stel­lun­gen, die die Ef­fi­zi­enz bei der Pro­duk­ti­on be­ein­träch­tig­ten. Bal­mer be­trach­te­te Net­wor­king als un­an­ge­neh­me Auf­ga­be, als Aus­tausch von Höf­lich­kei­ten mit Frem­den. Das war ein Lu­xus, den er sich ein­fach nicht leis­ten konn­te. Aber als dann in ei­ner Vor­stands­sit­zung eine Neu­ak­qui­se prä­sen­tiert wur­de, zu der er nichts

bei­ge­steu­ert hat­te, wur­de ihm be­wusst, dass er aus dem Takt ge­ra­ten war - nicht nur in­ner­halb des Un­ter­neh­mens, son­dern auch nach au­ßen hin, und das zu ei­nem Zeit­punkt, zu dem sei­ne Zu­kunft in der Fir­ma auf dem Spiel stand.
Bal­mers Fall ist nicht un­ge­wöhn­lich. Im Ver­lauf der ver­gan­ge­nen bei­den Jah­re ha­ben wir eine Grup­pe von 30 Ma­na­gern da­bei be­glei­tet, wie sie sich ih­ren Weg durch eine „Lea­der­ship Tran­si­ti­on“ ge­bahnt ha­ben. Mit die­sem Be­griff be­zeich­nen wir einen Wen­de­punkt in ih­rer Kar­rie­re, der sie dazu zwingt, über sich selbst und ihre Rol­le nach­zu­den­ken. Da­bei ha­ben wir fest­ge­stellt, dass Net­wor­king eine der of­fen­sicht­lichs­ten und zu­gleich am meis­ten ge­fürch­te­ten Her­aus­for­de­run­gen ist, die Füh­rungs­kräf­te bei ih­rer Ent­wick­lung in An­griff neh­men müs­sen. Denn ein Ge­flecht aus per­sön­li­chen Kon­tak­ten lie­fert Ma­na­gern wich­ti­ge Un­ter­stüt­zung, Feed­back, Er­kennt­nis­se, Res­sour­cen und In­for­ma­tio­nen.
Das Un­be­ha­gen ist ver­ständ­lich. Nor­ma­ler­wei­se kom­men Ma­na­ger auf der Kar­rie­re­lei­ter nach oben, in­dem sie die tech­ni­schen Aspek­te ih­res Jobs be­herr­schen und sich mit kon­se­quen­tem Ehr­geiz auf die Zie­le ih­res Teams kon­zen­trie­ren. Wenn sie über ihre be­reichs­s­pe­zi­fi­schen Auf­ga­ben hin­aus­den­ken und sich stra­te­gi­schen Fra­gen zu­wen­den sol­len, die das Ge­samt­ge­schäft be­tref­fen, ma­chen sich vie­le Ma­na­ger nicht gleich klar, dass dazu auch Auf­ga­ben im zwi­schen­mensch­li­chen Be­reich ge­hö­ren. Sich mit ak­tu­el­len und po­ten­zi­el­len Ge­schäfts­in­ter­es­sen­ten aus­zut­au­schen und mit ih­nen zu in­ter­a­gie­ren ist kei­ne Ab­len­kung von ih­rer „ei­gent­li­chen Ar­beit“, son­dern der Kern ih­rer neu­en Auf­ga­ben.
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