Management by Versprechen

FÜHRUNG:

HBM Juli 2007

Ma­na­ger set­zen eine Rei­he von Werk­zeu­gen ein, um Stra­te­gi­en in die Tat um­zu­set­zen. Sie kön­nen ih­ren Or­ga­ni­sa­ti­ons­plan neu ent­wer­fen, ihre Ge­schäftspro­zes­se an­ders kon­zi­pie­ren, die Leis­tungs­an­rei­ze für Mit­ar­bei­ter an­pas­sen oder raf­fi­nier­te IT-Sys­te­me ein­rich­ten, um die Ar­beits­leis­tung zu ver­fol­gen. Den­noch ge­ra­ten im­mer wie­der we­sent­li­che In­itia­ti­ven ins Sto­cken, und wich­ti­ge Ar­beit bleibt un­er­le­digt. Neu ent­ste­hen­de Chan­cen, Ge­schäf­te zu ma­chen, ver­strei­chen un­ge­nutzt oder, was noch schlim­mer ist, wer­den von fle­xible­ren Kon­kur­ren­ten wahr­ge­nom­men.
Es gibt eine Men­ge Grün­de da­für, Vor­ha­ben nicht ab­zu­wi­ckeln - vie­le da­von wer­den Ma­na­gern un­an­ge­nehm ver­traut vor­kom­men: Die An­ge­stell­ten füh­len sich dem Un­ter­neh­men nicht ver­bun­den, weil sie von den Prio­ri­tä­ten dort nicht über­zeugt sind, und wer­den in­fol­ge­des­sen un­zu­frie­den und un­pro­duk­tiv. Ab­ge­schot­te­te Funk­ti­ons­be­rei­che er­schwe­ren die Ko­or­di­na­ti­on, die nö­tig wäre, da­mit Fir­men neue Ge­schäftschan­cen nut­zen kön­nen. Die Struk­tu­ren in ei­ner Ma­tri­x­or­ga­ni­sa­ti­on ver­schlei­ern, wer für Pro­jek­te und In­itia­ti­ven ver­ant­wort­lich ist. Füh­rungs­kräf­te sol­len nicht nur die Ak­ti­vi­tä­ten ih­rer di­rek­ten Un­ter­ge­be­nen lei­ten, son­dern auch die ei­nes weit ver­zweig­ten Netz­werks an Zu­lie­fe­rern,

Teil­ha­bern, Wis­sens­ar­bei­tern und Kol­le­gen in ver­schie­de­nen Zeit­zo­nen auf der gan­zen Welt. Des­halb ist es be­son­ders schwer, et­was um­zu­set­zen.
Ma­na­ger kön­nen die­se und an­de­re Hin­der­nis­se, nicht über­win­den, in­dem sie ein­fach ihre bis­he­ri­gen An­stren­gun­gen ver­dop­peln. Sie müs­sen viel­mehr grund­le­gend über­den­ken, wie sie ihre Ar­beit er­folg­reich er­le­di­gen kön­nen. Sie müs­sen in ei­nem Un­ter­neh­men mehr se­hen als eine An­samm­lung von Ge­schäfts­vor­gän­gen oder eine Rei­he von Käst­chen und Li­ni­en in ei­nem Or­ga­ni­gramm. Im In­ners­ten ist je­des Un­ter­neh­men ein dy­na­mi­sches Netz von Ver­spre­chen. Auf al­len Ebe­nen der Fir­men­hier­ar­chie ma­chen An­ge­stell­te Zu­sa­gen. Die­ses Phä­no­men wur­de mit dem Ter­mi­nus Ma­na­ge­ment by Ob­jec­ti­ves (Un­ter­neh­mens­füh­rung durch Ziel­vor­ga­ben) be­schrie­ben.
Mit­ar­bei­ter ma­chen dar­über hin­aus Kol­le­gen in an­de­ren Ge­schäfts­be­rei­chen so­wie Kun­den, Out­sour­cing-Part­nern und an­de­ren Ge­schäfts­in­ter­es­sen­ten ge­gen­über Zu­sa­gen. Ver­spre­chen sind dem­nach die Sub­stanz, durch die ko­or­di­nier­te Ab­läu­fe in ei­ner Or­ga­ni­sa­ti­on ent­ste­hen.
Die meis­ten Pro­ble­me, mit de­nen sich Ma­na­ger her­um­pla­gen - etwa nicht rich­tig um­ge­setz­te Stra­te­gi­en, Man­gel an or­ga­ni­sa­to­ri­scher Fle­xi­bi­li­tät, we­nig en­ga­gier­tes Per­so­nal und so wei­ter - sind auf nicht ge­hal­te­ne oder schlecht durch­dach­te Ver­spre­chen zu­rück­zu­füh­ren. Be­trei­ben Füh­rungs­kräf­te Pro­mi­se-ba­sed Ma­na­ge­ment (Ma­na­ge­ment auf Ba­sis von Ver­spre­chen) - wir ver­ste­hen dar­un­ter die sys­te­ma­ti­sche Pfle­ge und Ko­or­di­nie­rung von Ver­pflich­tun­gen -, kön­nen sie kurz­fris­tig ei­ni­ge der schwie­rigs­ten Her­aus­for­de­run­gen über­win­den und lang­fris­tig eine pro­duk­ti­ve, zu­ver­läs­si­ge Be­leg­schaft auf­bau­en.
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