„Mit einer Tankfüllung um die ganze Welt“

GESPRÄCH:

HBM Juli 2007

Herr Wa­tana­be, kürz­lich sag­ten Sie, es sei nö­tig, das Fun­da­ment der Fir­ma zu fes­ti­gen. Ist die Num­mer eins der Au­to­bran­che nicht be­reit für wei­te­res Wachs­tum?
WA­TANA­BE To­yo­ta muss auf lan­ge Sicht bei­des für sei­ne Ge­sund­heit tun: wei­ter wach­sen und gleich­zei­tig ein stär­ke­res Fun­da­ment für die Zu­kunft bau­en. Drei Din­ge sind beim Auf­bau ei­ner stär­ke­ren Ba­sis ent­schei­dend: Wir müs­sen die Qua­li­tät un­se­rer Pro­duk­te ver­bes­sern, die Kos­ten wei­ter sen­ken und das Hu­man­ka­pi­tal ent­wi­ckeln, um die ers­ten bei­den Zie­le zu er­rei­chen. Wir müs­sen auf je­der Stu­fe der Wert­schöp­fungs­ket­te ein stär­ke­res Fun­da­ment schaf­fen, an­ge­fan­gen beim Ent­wi­ckeln der Pro­duk­te bis hin zum Kun­den­dienst. Un­se­re Au­tos müs­sen die bes­ten der Welt sein; wir müs­sen die Ers­ten sein, die sie den Kun­den an­bie­ten, sie zum nied­rigs­ten Preis her­stel­len und durch die bes­ten Ser­vice­net­ze ver­trei­ben.
Was be­deu­tet es für Sie, Welt­markt­füh­rer zu sein?
WA­TANA­BE Welt­markt­füh­rer sein heißt für mich nicht, die meis­ten Au­tos pro Jahr zu bau­en oder zu ver­kau­fen oder die meis­ten Um­sat­zer­lö­se oder Pro­fi­te zu er­zie­len. Num­mer eins sein be­deu­tet, der welt­weit Bes­te zu sein, was dau­er­haf­te Qua­li­tät an­geht. Qua­li­tät ist für mich das Wich­tigs­te und Wert­volls­te; sie ist die Ba­sis mei­nes Ma­na­ge­ment­stils. Für To­yo­ta ist es ent­schei­dend, wei­ter­hin die qua­li­ta­tiv bes­ten Au­tos der Welt zu pro­du­zie­ren - die bes­ten Pro­duk­te in je­der Hin­sicht, frei von jeg­li­chen Män­geln. Nur wenn wir heu­te die Qua­li­tät stei­gern, kön­nen wir künf­tig auf Wachs­tum hof­fen. Des­halb in­ves­tie­ren wir in neue Pro­zes­se und Tech­no­lo­gi­en so­wie in un­ser Per­so­nal. Höchs­te Prio­ri­tät hat für mich, dass wir da­bei ent­schlos­sen, sou­ve­rän und gründ­lich vor­ge­hen. Wir woll­ten noch nie die Num­mer eins bei Ab­satz­zah­len oder Um­sat­zer­lö­sen wer­den. wenn wir un­se­re Qua­li­tät stei­gern, wird die Grö­ße au­to­ma­tisch fol­gen.

Ein ehr­gei­zi­ger Plan. To­yo­ta steht mo­men­tan von ver­schie­de­nen Sei­ten stark un­ter Druck. Zwi­schen 2004 und 2006 rief die Fir­ma mehr Au­tos zu­rück ins Werk als je zu­vor. Als Sie im Juni 2005 die Lei­tung über­nah­men, spra­chen Sie of­fen die„Krankheit großer Un­ter­neh­men“ und die Ri­si­ken der Selbst­zu­frie­den­heit an. Wie ge­hen Sie mit den Span­nun­gen um, die durch Wachs­tum und Glo­ba­li­sie­rung ent­stan­den sind?
WA­TANA­BE Seit ich CEO bin, ist To­yo­ta wei­ter­hin sehr schnell ge­wach­sen. 2006 stell­ten wir drei Mil­lio­nen Au­tos mehr her als im Jahr 2000. In die­sem Zeit­raum er­öff­ne­ten wir auch etwa ein Dut­zend neu­er Pro­duk­ti­ons­stät­ten, und ge­gen­wär­tig bau­en wir noch fünf wei­te­re Fa­bri­ken. 1995 gab es 26 To­yo­ta-Fa­bri­ken, 2007 wer­den es 55 sein. Ich habe un­se­re neu­en Fer­ti­gungs­stät­ten in Chi­na und den USA selbst be­sucht. Ich habe die neu­en Fa­bri­ken ge­se­hen, die wir in Thai­land, Ka­na­da, Chi­na und Russ­land bau­en. Na­tür­lich steht jede Fa­brik ei­ge­nen Her­aus­for­de­run­gen und Schwie­rig­kei­ten ge­gen­über, aber mir wur­de klar, dass un­ser Sys­tem ir­gend­wann über­for­dert sein könn­te.
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