Die Formel für profitables Wachstum

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HBM Juli 2007

Die meis­ten Un­ter­neh­mens­chefs wür­den zu­stim­men, dass Wachs­tum die zen­tra­le Vor­aus­set­zung für den lang­fris­ti­gen Er­folg im Wett­be­werb ist. Durch Wachs­tum kön­nen Un­ter­neh­men Grö­ßen­vor­tei­le rea­li­sie­ren, die Markt­macht er­hö­hen so­wie ihre At­trak­ti­vi­tät an den Ar­beits- und Ka­pi­tal­märk­ten stei­gern. Doch eben­so ge­fähr­lich wie ge­rin­ges Wachs­tum kann ein­sei­ti­ges Wachs­tum sein. Wir ha­ben die 300 größ­ten eu­ro­päi­schen Un­ter­neh­men über einen Zeit­raum von zehn Jah­ren ana­ly­siert. Da­bei zeig­te sich, dass nur ein gleich­mä­ßi­ges Wachs­tum von Um­satz und Ge­winn, das in ei­nem be­stimm­ten Kor­ri­dor bleibt, zu ho­hen Ak­ti­en­ren­di­ten führt. Ein ho­hes ein­sei­ti­ges Um­satz- oder Ge­winn­wachs­tum zeig­te je­weils deut­lich we­ni­ger Wir­kung. Wert schafft also nicht Wachs­tum per se, son­dern nur das pro­fi­ta­ble Wachs­tum des Un­ter­neh­mens (sie­he Gra­fik rechts).
Zwar wird pro­fi­ta­bles Wachs­tum mit schö­ner Re­gel­mä­ßig­keit als Un­ter­neh­mens­ziel ge­nannt, doch lang­fris­tig er­rei­chen dies nur we­ni­ge. Un­se­re Un­ter­su­chung zeigt auch, dass nur knapp ein Vier­tel der 300 un­ter­such­ten Un­ter­neh­men zwi­schen 1995 und 2004 ein durch­schnitt­li­ches Wachs­tum von mehr als 5 Pro­zent bei Um­satz und Ge­winn er­zie­len konn­te. In­ter­essant war vor al­lem, dass nur eine Min­der­heit (19,2 Pro­zent) die Wachs­tums­zie­le so­wohl auf der Um­satz- als auch auf der Ge­winn­sei­te ver­fehl­te. Bei der Mehr­heit wuchs ent­we­der ein­sei­tig der Um­satz (35,7 Pro­zent) oder der Ge­winn (20,3 Pro­zent).
Wa­rum fällt es der Mehr­zahl der Un­ter­neh­men so schwer, Um­satz und Ge­winn gleich­mä­ßig zu stei­gern? Die Er­klä­rung ist aus un­se­rer Sicht, dass Un­ter­neh­men dazu eine schwie­ri­ge or­ga­ni­sa­to­ri­sche Auf­ga­be lö­sen müs­sen: Pro­fi­ta­bles Wachs­tum er­for­dert auf der einen Sei­te fle­xi­ble Struk­tu­ren (um Frei­räu­me für In­no­va­ti­on und Wachs­tum zu schaf­fen) und zu­gleich auf der an­de­ren Sei­te ef­fi­zi­en­te ope­ra­ti­ve Pro­zes­se (da­mit Wachs­tum auch zu stei­gen­den Ge­win­nen führt). Lan­ge Zeit galt es in der Theo­rie als aus­ge­macht, dass Or­ga­ni­sa­ti­onss­truk­tu­ren nicht fle­xi­bel und ef­fi­zi­ent zu­gleich sein kön­nen. Doch die­sen Wi­der­spruch zu ma­na­gen wird zur zen­tra­len Her­aus­for­de­rung mo­der­ner Un­ter­neh­mens­füh­rung.
Wie aber se­hen Struk­tu­ren aus, die Fle­xi­bi­li­tät und Ef­fi­zi­enz zu­gleich er­mög­li­chen? In ei­nem mehr­jäh­ri­gen For­schungs­pro­jekt am Cen­ter for Or­ga­ni­za­tio­nal Ex­cel­lence (CORE) ha­ben wir die Or­ga­ni­sa­ti­on der Un­ter­neh­men ana­ly­siert, die lang­fris­tig pro­fi­ta­bel ge­wach­sen sind. Zu den un­ter­such­ten Fir­men zäh­len die Deut­sche Bank, Nestlé, No­kia und Sie­mens. In die­sem Bei­trag stel­len wir zu­nächst vier er­folg­rei­che Stra­te­gi­en
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