Die Renaissance von Marks & Spencer

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HBM Juni 2007

Als ich im Früh­jahr 2004 den Chef­pos­ten bei Marks & Spencer (M&S) über­nahm, fiel mir ei­nes so­fort auf: Das Kon­zept der bis­he­ri­gen Kon­zern­spit­ze, Ent­schei­dun­gen auf die nied­rigst­mög­li­che Hier­ar­chie­ebe­ne zu de­le­gie­ren, war auf fa­ta­le Wei­se ge­schei­tert. Wich­ti­ge Ent­schei­dun­gen wur­den von Leu­ten ge­trof­fen, die nicht über die nö­ti­ge Er­fah­rung ver­füg­ten. Ju­nior­ein­käu­fer ga­ben 30 bis 40 Mil­lio­nen Pfund aus, ohne je­man­den fra­gen zu müs­sen. Jetzt stel­len Sie sich vor, dies ge­schieht in zehn ver­schie­de­nen Un­ter­neh­mens­be­rei­chen, dann wis­sen Sie, was bei M&S los war. Mehr als 300 Mil­lio­nen Pfund wur­den ohne Ab­spra­che mit dem Top­ma­na­ge­ment in­ves­tiert. Es herrsch­te An­ar­chie. Das Ri­si­ko war enorm. Ent­schei­dun­gen zu de­le­gie­ren ist an sich ein gu­ter An­satz, er funk­tio­niert aber nur, wenn die lei­ten­den Ma­na­ger ihre Teams im Auge be­hal­ten und un­ter­stüt­zen.
Das Board und der Prü­fungs­aus­schuss wuss­ten be­reits ein Jahr zu­vor, dass das Un­ter­neh­men zu hohe La­ger­be­stän­de an­häuf­te, doch es wur­de nichts da­ge­gen un­ter­nom­men. Nie­mand wur­de da­für ver­ant­wort­lich ge­macht. Eine mei­ner ers­ten Amts­hand­lun­gen war es, einen Ver­ant­wort­li­chen für das Be­stands­ma­na­ge­ment zu er­nen­nen. Ich schärf­te ihm ein, dass er zwei Din­ge wür­de ver­mei­den müs­sen: zu hohe und zu nied­ri­ge La­ger­be­stän­de. Jetzt lie­fert mir der Chef des Be­stands­ma­na­ge­ments je­den Mon­tag um 12.30 Uhr einen Sta­tus­be­richt. Wir neh­men den Ge­samt­be­stand ge­nau un­ter die Lupe: Was wur­de be­stellt, was ha­ben wir auf La­ger, wel­che Lie­fe­ran­ten­zu­sa­gen gibt es und so wei­ter. Pro­ble­me dür­fen sich gar nicht erst aus­brei­ten. Das ist wahr­schein­lich die wich­tigs­te Maß­nah­me, die ich als Kon­zern­chef er­grif­fen habe.
Grund­le­gen­de Din­ge wie die Be­stands­kon­trol­le wa­ren vor lau­ter Be­ra­ter­me­mos völ­lig ver­ges­sen wor­den. Ich rück­te sie wie­der in den Mit­tel­punkt und ver­such­te mit der Un­ter­stüt­zung ei­nes star­ken Ma­na­ge­ment­teams, Marks & Spencer wie­der auf das Ge­winn­ni­veau zu hie­ven, auf dem

sich der Kon­zern vor der Tal­fahrt be­weg­te. 1998 war M&S der ers­te bri­ti­sche Ein­zel­han­dels­kon­zern, des­sen Ge­winn die Eine-Mil­li­ar­de-Pfund-Mar­ke er­reich­te. Nur we­ni­ge Jah­re spä­ter war der Ge­winn auf 145 Mil­lio­nen Pfund ab­ge­sackt, und der Ak­ti­en­kurs düm­pel­te bei zwei Drit­teln sei­nes Höchst­wer­tes. Das Pro­blem war, dass M&S das Ver­trau­en der Kun­den ver­spielt hat­te. Das Un­ter­neh­men hat­te aus den Au­gen ver­lo­ren, was mehr als 100 Jah­re lang für sei­nen enor­men Er­folg ver­ant­wort­lich ge­we­sen war.
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