So finden Sie Ihr neues Kerngeschäft

WACHSTUM:

HBM Juni 2007

Es ist be­mer­kens­wert, wie vie­le Ma­na­ge­ment­teams nicht in der Lage sind, das vol­le Po­ten­zi­al ih­res Kern­ge­schäfts aus­zu­schöp­fen. In den meis­ten Fäl­len ken­nen sie es nicht ein­mal. Vie­le Un­ter­neh­men ge­ben ihr Kern­ge­schäft so­gar vor­zei­tig auf, um in ir­gend­ei­nen hei­ßen Markt ein­zu­stei­gen oder eine auf­re­gen­de neue Idee zu ver­fol­gen - um dann zu er­ken­nen, dass sie einen Feh­ler ge­macht ha­ben, der sich oft nicht mehr kor­ri­gie­ren lässt.
Der Kon­takt­lin­sen­her­stel­ler Bausch & Lomb (B&L) ist ein klas­si­sches Bei­spiel da­für. An­fang der 90er Jah­re ließ sich das Un­ter­neh­men durch sei­nen Ehr­geiz, ne­ben sei­nem Stamm­markt wei­te­re Märk­te zu er­obern, dazu ver­lei­ten, in die Märk­te für Zahn- und Haut­pfle­ge­mit­tel und so­gar in den für Hör­hil­fen ein­zu­stei­gen. Doch all die­se Aus­flü­ge brach­ten B&L nur Ver­lus­te ein. Heu­te, nach­dem es sich aus die­sen Ge­schäfts­fel­dern wie­der zu­rück­ge­zo­gen hat, in­ves­tiert das Un­ter­neh­men von Neu­em all sei­ne Ener­gie in den Be­reich, den es einst do­mi­nier­te - und in dem jetzt John­son & John­son Markt­füh­rer ist.
Den­noch ist es un­ge­ach­tet des Falls Bausch & Lomb un­be­streit­bar: Es gibt kein Ge­schäft, das für im­mer flo­rie­ren wür­de. Wenn ein Un­ter­neh­men - etwa so wie Po­laro­id, der Her­stel­ler von So­fort­bild­ka­me­ras - zu lan­ge an ei­nem Kern­ge­schäft ohne Zu­kunft fest­hält, kön­nen die Fol­gen ge­nau­so ver­hee­rend sein. So­wohl B&L als auch Po­laro­id wa­ren einst die Lieb­lin­ge der Wall Street, mit ei­nem klu­gen Ma­na­ge­ment­team und ei­nem un­ge­heu­er star­ken Kern­ge­schäft. Und in ge­wis­ser Wei­se be­gin­gen bei­de den­sel­ben Feh­ler: Sie schätz­ten den Ent­wick­lungs­stand ih­res Kern­ge­schäfts falsch ein und de­ment­spre­chend auch die Fra­ge, ob sie es wei­ter aus­bau­en soll­ten oder ob die Zeit ge­kom­men war, sich an­de­ren Ge­schäfts­fel­dern zu­zu­wen­den.
Wie kön­nen Sie er­ken­nen, wann die Zeit reif ist, um Ihr Kern­ge­schäft grund­le­gend zu über­den­ken? Und wie be­stim­men Sie, wel­ches Ihr neu­es Kern­ge­schäft wer­den soll? Die­se bei­den Fra­gen wa­ren in den letz­ten drei Jah­ren Haupt­ge­gen­stand mei­ner Ge­sprä­che mit hoch­ran­gi­gen Ma­na­gern aus ver­schie­de­nen Un­ter­neh­men so­wie der Be­mü­hun­gen mei­nes For­schungs­teams. Wir fan­den her­aus, dass es sehr wohl mög­lich ist, fest­zu­stel­len, wie viel Po­ten­zi­al das Kern­ge­schäft ei­nes Un­ter­neh­mens noch hat - das heißt, ob es tat­säch­lich aus­ge­reizt ist oder ob es noch Re­ser­ven birgt.
Dar­über hin­aus nah­men wir 25 Un­ter­neh­men, die ihr Kern­ge­schäft neu de­fi­niert ha­ben - dar­un­ter Ap­p­le, IBM, den Dia­man­ten­händ­ler De Beers und den Her­stel­ler op­ti­scher In­stru­men­te Per­ki­nEl­mer -, gründ­lich un­ter die Lupe. Dies führ­te uns zu dem Schluss, dass es eine mus­ter­gül­ti­ge Me­tho­de der Neu­er­fin­dung gibt. Der si­chers­te Weg ist, neue Chan­cen nicht zu weit in der Fer­ne zu su­chen, son­dern in der Nähe des Ver­trau­ten. Mit an­de­ren Wor­ten: Die lu­kra­tivs­ten Mög­lich­kei­ten für neue Kern­be­rei­che bie­ten be­reits exis­tie­ren­de, aber eher rand­stän­di­ge Ge­schäfts­fel­der.
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