Das Er­folgs­syn­drom

SELBSTMANAGEMENT:

HBM Juni 2007

Das ro­man­tisch ver­klär­te Bild des Er­folgs­men­schen zeigt dem Be­trach­ter eine glück­li­che Kom­bi­na­ti­on aus Ta­lent, Ehr­geiz, güns­ti­gen Um­stän­den und gu­tem Ti­ming. All dies sind die bes­ten Vor­aus­set­zun­gen für einen un­ge­hin­der­ten Auf­stieg bis zur Spit­ze. Doch selbst für die be­gab­tes­ten Men­schen, de­ren Kar­rie­re dazu vom Schick­sal be­güns­tigt scheint, ist der Weg nach oben nicht frei von Hin­der­nis­sen. Wäh­rend sie da­mit be­schäf­tigt sind, die ih­nen zu­ge­wie­se­nen Auf­ga­ben mit Bra­vour zu lö­sen, kön­nen sie un­ver­se­hens in Be­dräng­nis ge­ra­ten.
Pa­ra­do­xer­wei­se ist die Ur­sa­che der Not der Er­folg selbst. Über­flie­ger, die ge­lernt ha­ben, die An­for­de­run­gen ih­rer Po­si­ti­on zu be­herr­schen, sind in der ver­blei­ben­den Zeit bis zum An­tritt des nächs­ten Jobs, der neue Her­aus­for­de­run­gen mit sich bringt, be­son­ders ge­fähr­det. Da sie es nicht schaf­fen, ab und zu eine schöp­fe­ri­sche Pau­se ein­zu­le­gen, kann es sein, dass sie die Ori­en­tie­rung ver­lie­ren und den Sinn ih­rer Tä­tig­keit in­fra­ge stel­len. Ihre Ver­wir­rung kann in in­ne­rem Auf­ruhr mün­den.
Wenn ge­gen die­ses Er­folgs­syn­drom nichts un­ter­nom­men wird, kann es viel­ver­spre­chen­de Kar­rie­ren zum Schei­tern brin­gen und Un­ter­neh­men die Ta­len­te kos­ten, auf die sie für ihre Zu­kunft ge­baut ha­ben. Das Pro­blem ist, dass die frü­hen An­zei­chen des Er­folgs­syn­droms kaum zu er­ken­nen sind und des­halb leicht über­se­hen wer­den.
An­drew Thomp­son ist eine fik­ti­ve Fi­gur, de­ren Cha­rak­ter sich aus den Ei­gen­schaf­ten ver­schie­de­ner von uns ge­coach­ter Per­so­nen zu­sam­men­setzt. An­drew ist ein gu­tes Bei­spiel für den Fall, den wir hier

be­trach­ten wol­len. Der 36-jäh­ri­ge ge­sel­li­ge Ab­sol­vent ei­ner Eli­teu­ni­ver­si­tät be­fand sich nach sei­ner ei­ge­nen Be­schrei­bung mit­ten in ei­ner Bil­der­buch­kar­rie­re bei ei­ner re­nom­mier­ten In­vest­ment­bank. In der Fi­nanz­bran­che war er eine Art Su­per­star. Er ak­qui­rier­te neue, wohl­ha­ben­de Kun­den und band sie an die Bank, in­dem er für sie ein zu­sätz­li­ches Vier­tel­pro­zent „Al­pha“ (über­durch­schnitt­li­che Ren­di­te) aus dem Markt her­aus­kit­zel­te. Bald war er nicht mehr nur für ein­zel­ne ver­mö­gen­de Kun­den zu­stän­dig. Nach sei­ner Be­för­de­rung zum Ma­na­ger des größ­ten Teams im US-ame­ri­ka­ni­schen Pri­va­te Ban­king der Fir­ma trug er die Ver­ant­wor­tung für Ver­mö­gens­wer­te in Höhe von vier Mil­li­ar­den US-Dol­lar. An­drew Thomp­son war für sein au­ßer­or­dent­li­ches En­ga­ge­ment be­kannt.
In den ver­gan­ge­nen Mo­na­ten hat­te sich al­ler­dings et­was ver­än­dert. An­fangs hat­te Thomp­sons Ar­beitsei­fer nur leicht nach­ge­las­sen, doch mitt­ler­wei­le war er ei­ner boh­ren­den Lan­ge­wei­le ge­wi­chen. Es fehl­te der Kick. Thomp­son trieb sich selbst nicht mehr so hart an wie zu Be­ginn sei­ner Kar­rie­re, um die In­for­ma­tio­nen zu be­schaf­fen, die zu je­nen au­ßer­ge­wöhn­li­chen Ren­di­ten ge­führt hat­ten. Das ver­bis­se­ne Ge­ran­gel zwi­schen sei­nen Team­mit­glie­dern, die da­nach trach­te­ten, sich ge­gen­sei­tig die But­ter vom Brot zu neh­men, nahm er nicht zur Kennt­nis, und er wur­de im­mer emp­fäng­li­cher für Ab­len­kun­gen.
Neu­er­dings war er ge­ra­de­zu be­ses­sen da­von, je­den Tag das Kreuz­wort­rät­sel der „New York Ti­mes“ zu lö­sen. Als Freun­de ihm vor­schlu­gen, über den At­lan­tik zu ru­dern, war er - sehr zu sei­ner ei­ge­nen Ver­wun­de­rung - auf­rich­tig in­ter­es­siert. Er be­gann, zu viel zu es­sen und zur Cock­tail­zeit des Öf­te­ren ein Glas zu viel zu trin­ken. Er nahm An­ru­fe von Head­hun­tern ent­ge­gen, die er frü­her eis­kalt hat­te ab­blit­zen las­sen. Da­bei fand er we­ni­ger die Jobs an sich at­trak­tiv als die Aus­sicht auf eine Ver­än­de­rung.
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