Wie Sie Talente richtig managen

FÜHRUNG:

HBM Juni 2007

Gute Ide­en sind schwer zu fin­den. Franz Hu­mer, CEO und Chair­man beim Schwei­zer Phar­ma­kon­zern Ro­che, kann ein Lied da­von sin­gen. „In mei­nem Ge­schäft gibt es kei­ne Grö­ßen­vor­tei­le“, sagt er. „Wir ge­ben je­des Jahr welt­weit vier Mil­li­ar­den Dol­lar für For­schung und Ent­wick­lung aus. Und in der For­schung er­ge­ben sich Vor­tei­le nicht durch Grö­ße, son­dern durch Ide­en.“
Bei im­mer mehr Un­ter­neh­men hängt die Wett­be­wer­bs­fä­hig­keit sei­ner Mei­nung nach da­von ab, wie gut sie ein wirt­schaft­li­ches Um­feld schaf­fen kön­nen, das nicht von ei­ner mög­lichst ef­fi­zi­en­ten Kos­ten­struk­tur, son­dern von Ide­en und Wis­sen ge­trie­ben wird. In der Pra­xis be­deu­tet dies, dass Füh­rungs­kräf­te Rah­men­be­din­gun­gen schaf­fen müs­sen, un­ter de­nen „klu­ge Köp­fe“ ihr Po­ten­zi­al voll ent­fal­ten kön­nen. Zu die­ser Grup­pe zäh­len wir die Hand­voll Mit­ar­bei­ter, die mit ih­ren Ide­en, ih­rem Wis­sen und ih­ren Fä­hig­kei­ten un­gleich mehr Wert schaf­fen, als sie Res­sour­cen des Un­ter­neh­mens in An­spruch neh­men. Den­ken Sie nur an einen Pro­gram­mie­rer, der eine neue Soft­wa­re ent­wirft, oder einen Phar­ma­for­scher, der ein neu­es Me­di­ka­ment her­vor­bringt. Eine ein­zi­ge In­no­va­ti­on sol­cher Mit­ar­bei­ter kann ein ge­sam­tes Un­ter­neh­men auf Jah­re hin­aus fi­nan­zie­ren.
Heut­zu­ta­ge wis­sen fast alle Top­ma­na­ger, wie wich­tig es ist, hoch­gra­dig in­tel­li­gen­te und krea­ti­ve Men­schen im Un­ter­neh­men zu ha­ben. Es reicht je­doch nicht, sol­che Be­schäf­tig­ten ins Haus zu ho­len. Mar­tin Sor­rell, der Chef der bri­ti­schen Wer­be­hol­ding WPP, sag­te uns vor Kur­z­em: „Eine der größ­ten Her­aus­for­de­run­gen be­steht dar­in, dass es in krea­ti­ven Bran­chen zu Grö­ßen­nach­tei­len kommt. Wer die Zahl der krea­ti­ven Mit­ar­bei­ter ver­dop­pelt, ist da­mit nicht dop­pelt so krea­tiv.“ Für be­son­ders in­tel­li­gen­te Mit­ar­bei­ter muss ein Um­feld ge­schaf­fen wer­den, das sie in­spi­riert und mo­ti­viert. Nur dann kann ihr Po­ten­zi­al so aus­ge­schöpft wer­den, dass für alle In­ter­es­sen­grup­pen Wohl­stand und Mehr­wert er­zielt wer­den.
Kei­ne leich­te Auf­ga­be, denn wenn in­tel­li­gen­te Men­schen ei­nes ge­mein­sam ha­ben, dann dass sie von nie­man­dem ge­führt wer­den wol­len. Für Ma­na­ger ist das ein Pro­blem. Und mit der Glo­ba­li­sie­rung ist die­se Her­aus­for­de­rung so­gar noch ge­wach­sen. Klu­ge Köp­fe sind mo­bi­ler denn je. Sie kön­nen ge­nau­so gut in Ban­ga­lo­re wie in Pe­king oder Bo­ston sit­zen. Da­durch bie­ten sich ih­nen ganz an­de­re Mög­lich­kei­ten als frü­her. Sie war­ten nicht le­thar­gisch auf die Ren­te, son­dern wis­sen ganz ge­nau, was sie wert sind - und er­war­ten, dass auch Sie das wis­sen.
Seit 20 Jah­ren be­schäf­ti­gen wir uns mit dem The­ma Lea­der­ship, ins­be­son­de­re mit der Fra­ge, was Mit­ar­bei­ter von ei­nem Ma­na­ger er­war­ten. Da­bei nä­hern wir uns dem Pro­blem aus so­zio­lo­gi­scher Sicht und stüt­zen uns auf Da­ten, die in Fall­stu­di­en und nicht in an­ony­men und will­kür­li­chen Um­fra­gen er­mit­telt wur­den. Kern­stück un­se­rer Vor­ge­hens­wei­se sind lose struk­tu­rier­te In­ter­views, wo­bei wir in ers­ter Li­nie fünf Ar­ten von Un­ter­neh­men un­ter­su­chen: for­schungs­ge­trie­be­ne Fir­men, Mar­ke­ting­dienst­leis­ter, Per­so­nal­dienst­leis­ter, Me­dien­un­ter­neh­men und Fi­nanz­dienst­leis­ter. Wir un­ter­hiel­ten uns mit mehr als 100
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