Wenn Berater zu viel kosten

FALLSTUDIE:

HBM Mai 2007

Die Haupt­ver­samm­lung der Log­parts AG neig­te sich dem Ende zu. Der Vor­stand hat­te die Zah­len des Ge­schäfts­jah­res 2006 prä­sen­tiert. Sie wa­ren nicht ge­ra­de ro­sig aus­ge­fal­len. We­gen ver­schie­de­ner In­ves­ti­ti­ons­pro­jek­te, die mehr ge­kos­tet hat­ten als er­war­tet, konn­te der Lo­gis­tik­kon­zern sei­ne Ge­winn­pro­gno­sen nicht hal­ten. Die am Un­ter­neh­men be­tei­lig­ten Ban­ken­ver­tre­ter hat­ten nicht mit Kri­tik ge­spart. Doch das Schlimms­te war wohl über­stan­den. Tho­mas Wag­ner, der As­sis­tent des Vor­stands­chefs der Log­parts AG, be­ob­ach­te­te er­leich­tert, dass die Groß­ak­tio­näre an­schei­nend ge­nug ge­hört hat­ten. Ei­ni­ge pack­ten be­reits ihre Ta­schen. Jetzt stan­den noch Klein­ak­tio­näre auf der Re­de­lis­te.
Ein Mann in Cord­jackett trat ans Red­ner­pult. Er rück­te sei­ne Bril­le zu­recht und sag­te: „Mein Name ist Ha­rald Blan­ke. Der Kri­tik mei­ner Vor­red­ner kann ich mich nur an­schlie­ßen. Sor­gen be­rei­tet mir aber auch ein Punkt, der bis­lang noch nicht an­ge­spro­chen wur­de.“ Er leg­te eine rhe­to­ri­sche Pau­se ein. „Ei­ni­ge Pres­se­be­rich­te ver­mit­teln mir den Ein­druck, dass die Log­parts AG sehr vie­le Un­ter­neh­mens­be­ra­ter ein­setzt - al­ler­dings fin­de ich in den Un­ter­la­gen kei­ner­lei Hin­wei­se über die Höhe der jähr­li­chen Be­ra­tungs­kos­ten und bit­te hier um Auf­klä­rung.“
Die an­de­ren Ak­tio­näre und In­vest­ment­ban­ker horch­ten auf. Die­se Fra­ge in­ter­es­sier­te auch sie. Die Vor­stands­mit­glie­der tausch­ten fra­gen­de Bli­cke aus. Dar­auf war kei­ner von ih­nen vor­be­rei­tet. Auch aus dem Stab des Vor­stands, der auf Zu­ruf wei­te­res Zah­len­ma­te­ri­al be­reit­hal­ten soll­te, ka­men nur rat­lo­se Bli­cke.
Der Vor­stands­vor­sit­zen­de, Dr. Bern­hard Wink­ler, räus­per­te sich und er­griff das Wort: „Eine sehr in­ter­essan­te Fra­ge, die ich gern be­ant­wor­ten möch­te. Wie je­der an­de­re glo­bal agie­ren­de Kon­zern füh­ren wir un­ser Un­ter­neh­men nach dem neues­ten Stand des Wis­sens - üb­ri­gens zum Vor­teil un­se­rer Share­hol­der -, und es ist rich­tig, dass wir dazu auf ex­ter­ne Top­be­ra­ter zu­rück­grei­fen. An­ge­sichts des Nut­zens, den die­se Pro­jek­te für den Kon­zern stif­ten, sind die Be­ra­tungs­kos­ten eine un­ver­zicht­ba­re In­ves­ti­ti­on in un­se­re zu­künf­ti­ge Wett­be­wer­bs­fä­hig­keit. Wir ha­ben die Be­ra­tungs­ho­no­ra­re bis­lang noch nicht se­pa­rat er­fasst. Aber wenn Sie in­ter­es­siert sind, lie­fern wir die Zah­len gern nach.“
„Re­spekt“, dach­te Wag­ner, „das war eine ziem­lich ge­schick­te Ant­wort.“ Und tat­säch­lich schi­en sich der Red­ner da­mit zu­frie­den­zu­ge­ben. Doch das The­ma sorg­te wei­ter­hin

für Ge­sprächss­toff. In auf­ge­reg­te Dis­kus­sio­nen ver­wi­ckelt, wan­der­ten die Teil­neh­mer nach der Haupt­ver­samm­lung lang­sam ins Foy­er.
Kur­ze Zeit spä­ter tra­fen sich die Vor­stands­mit­glie­der mit ih­ren Stabs­mit­ar­bei­tern im Back­of­fi­ce. Wink­ler war of­fen­sicht­lich un­ge­hal­ten: „War das wirk­lich nö­tig, mich so kurz vor Schluss bei die­ser Fra­ge in der Luft hän­gen zu las­sen?“ Er wand­te sich an sei­nen Kol­le­gen Wil­fried Lutz, den Fi­nanz­chef: „Wie viel ge­ben wir für Be­ra­ter aus - kön­nen Sie mir das sa­gen?“ „Nun“, sag­te die­ser zö­ger­lich, „es kommt dar­auf an, wie man hier rech­net. Man müss­te die ver­schie­de­nen Be­ra­tungs­ar­ten ge­nau­er dif­fe­ren­zie­ren. Man­ches fällt un­ter IT-Kos­ten, man­ches un­ter Mar­ke­ting, Trai­ning, Qua­li­täts­ma­na­ge­ment und so fort. An rei­nen Be­ra­ter­ho­no­ra­ren wür­de ich einen zwei­stel­li­gen Mil­lio­nen­be­trag im un­te­ren Drit­tel schät­zen. Aber si­cher hat­te der Mann vor­hin nicht un­recht. Wir müss­ten uns einen Über­blick über die Kos­ten ver­schaf­fen und über­le­gen, wie wir sie ein­däm­men könn­ten.“
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