Wie das mittlere Management die Strategie beeinflusst

FÜHRUNG:

HBM April 2007

Un­se­re Lieb­lings­ge­schich­te dar­über, wie Stra­te­gi­en im wirk­li­chen Le­ben aus­se­hen, er­eig­ne­te sich, als ei­ner von uns die Zen­tra­le ei­nes großen Un­ter­neh­mens be­such­te. Des­sen Chef­con­trol­ler hat­te kurz zu­vor von ei­nem der wich­tigs­ten Un­ter­neh­mens­be­rei­che einen An­trag zur Fi­nan­zie­rung ei­nes In­ves­ti­ti­ons­pro­jekts er­hal­ten, der ihn aus der Fas­sung brach­te.
Es ging um einen Ka­min - nichts wei­ter als einen sch­lich­ten Ka­min. Neu­gie­rig ge­wor­den, hat­te der Con­trol­ler sich auf den Weg zu ei­ner Vi­si­te vor Ort ge­macht. Dort ent­deck­te er, dass die zu­stän­di­gen Ma­na­ger be­reits eine kom­plet­te Fa­brik ohne Ka­min ge­baut hat­ten, wo­bei sie Ar­beits­auf­trä­ge ver­wen­det hat­ten, die von der Zen­tra­le nicht ge­neh­migt wer­den muss­ten. Der Ka­min war der ein­zi­ge Teil des Fa­bri­k­neu­baus, der sich nicht in aus­rei­chend klei­ne Stücke zer­le­gen ließ, um eine Über­prü­fung durch den Kon­zern zu um­ge­hen.
Den Be­reichs­ma­na­gern war of­fen­sicht­lich sehr dar­an ge­le­gen, den Auf­bau ei­nes neu­en Be­trie­bs vor­an­zu­trei­ben. Doch sie hat­ten nicht dar­auf ver­traut, in an­ge­mes­se­ner Zeit von der Zen­tra­le die Ge­neh­mi­gung da­für zu be­kom­men. Da sie von der Not­wen­dig­keit der neu­en An­la­ge über­zeugt wa­ren, hat­ten sie einen Weg ge­fun­den, sie zu bau­en, und das Ein­zi­ge, was sie noch be­nö­tig­ten, war der Ka­min. Spä­ter stell­te sich her­aus, dass sie mit ih­rem Vor­ha­ben rich­tig ge­le­gen hat­ten, eben­so wie mit ih­rem Drän­gen auf zü­gi­ge Um­set­zung. Doch wer, so frag­te sich der Con­trol­ler, hat­te ei­gent­lich das Sa­gen im Un­ter­neh­men?
Wir sind vie­le Jah­re ge­nau die­ser Fra­ge nach­ge­gan­gen. In dem ge­nann­ten Bei­spiel sah es so aus, als hät­ten die Be­reichs­ma­na­ger das Heft in der Hand, zu­min­dest in ih­ren ei­ge­nen Be­rei­chen. Doch im All­ge­mei­nen ist die Ant­wort kom­pli­zier­ter: Bei der Ent­schei­dung, wel­che Chan­cen ein Un­ter­neh­men nut­zen soll und wel­che nicht, spie­len Ma­na­ger auf al­len Ebe­nen der Hier­ar­chie eine Rol­le - und dazu auch die Ka­pi­tal­märk­te und die Kun­den.
Wie wir durch eine Rei­he von Stu­di­en her­aus­ge­fun­den ha­ben, hat der Gang der Ge­schäf­te de fac­to nur we­nig mit der von der Kon­zern­zen­tra­le ent­wi­ckel­ten Stra­te­gie zu tun. Viel­mehr er­gibt sich in der Pra­xis die Stra­te­gie da­durch, dass Ma­na­ger auf al­len Ebe­nen be­stimm­ten Ide­en, Pro­gram­men, Per­so­nen und Ein­rich­tun­gen Res­sour­cen zu­wei­sen. Das gilt so­wohl für klei­ne Be­trie­be als auch für mul­ti­na­tio­na­le Kon­zer­ne. Da­her soll­te sich die Füh­rungs­spit­ze fra­gen, ob es nicht bes­ser wäre, sich we­ni­ger auf die Kon­zep­ti­on der of­fi­zi­el­len Un­ter­neh­mens­stra­te­gie zu kon­zen­trie­ren und sich statt­des­sen in­ten­si­ver mit den Pro­zes­sen der Ver­tei­lung von Res­sour­cen zu be­fas­sen. Das Top­ma­na­ge­ment wird nie­mals die Zu­wei­sung der Mit­tel im Un­ter­neh­men kom­plett be­stim­men kön­nen, und das ist auch nicht nö­tig. Wich­tig ist hin­ge­gen, die­je­ni­gen Ma­na­ger auf al­len Stu­fen der Hier­ar­chie im Auge zu be­hal­ten, die das Zeug dazu ha­ben, die Zu­kunft des Un­ter­neh­mens nach­hal­tig zu prä­gen.
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