Was Topmanager antreibt

MOTIVATION:

HBM März 2007

Eine von mir ge­coach­te Top­ma­na­ge­rin such­te eine neue Auf­ga­be. Sie warb bei po­ten­zi­el­len Ar­beit­ge­bern für sich mit ih­ren her­aus­ra­gen­den wirt­schaft­li­chen Er­geb­nis­sen, die sie bei ei­nem Han­dels­kon­zern er­zielt hat­te. Der In­ha­ber ei­nes Fi­nanz­dienst­leis­ters stell­te sie in der Hoff­nung ein, sie wür­de die­se Er­fol­ge in sei­ner Fir­ma wie­der­ho­len.
Doch nach kur­z­er Zeit er­folg­te die Tren­nung. Es war eine klas­si­sche Fo­lie à deux, eine Ver­blen­dung bei­der Sei­ten! Der In­ha­ber und die neue Ge­schäfts­füh­re­rin agier­ten im Irr­glau­ben, es käme in ers­ter Li­nie auf wirt­schaft­li­che Er­geb­nis­se an. Doch ne­ben der Zah­len- gab es noch eine Stim­mungs­a­gen­da, ge­gen die die Ma­na­ge­rin ver­sto­ßen hat­te: Als eine ih­rer ers­ten Amts­hand­lun­gen hat­te sie zwei hoch be­zahl­te, lang ge­dien­te Ver­trie­bs­ma­na­ger hin­aus­ge­wor­fen. Auf ein­mal wa­ren alle - auch der In­ha­ber - ge­gen die Neue. In ih­rer Fi­xie­rung auf ob­jek­tiv mess­ba­re Leis­tung und wirt­schaft­li­che Da­ten wa­ren ihr die Din­ge ent­gan­gen, auf die es wirk­lich an­kam. Und sie ver­füg­te auch nicht über Ver­trau­te, die sie hät­ten war­nen kön­nen.
Seit zehn Jah­ren ar­bei­te ich als Top­ma­na­ge­ment­coach und habe vie­le Ma­na­ger so­wie ihre Un­ter­neh­men vor großen Be­wäh­rungs­pro­ben oder in Über­gangs­si­tua­tio­nen un­ter­stützt. Wenn Füh­rungs­kräf­ten der Sprung vom mitt­le­ren Ma­na­ge­ment in eine Top­po­si­ti­on nicht ge­lingt, wenn sie gar „aus hei­te­rem Him­mel“ und ih­nen un­ver­ständ­li­chen Grün­den ge­feu­ert wer­den, wenn die Zu­sam­men­ar­beit oder das Mit­ein­an­der im Vor­stand nicht stimmt, über­zeu­gen die von den Be­tei­lig­ten ge­nann­ten Ur­sa­chen fast nie. Die wah­ren Grün­de sind meist viel sub­ti­ler.
Bei der Lang­zeit­ana­ly­se all mei­ner Coa­ching­pro­zes­se zeig­te sich, dass die drei Fak­to­ren, die als be­son­ders er­folgs­för­dernd gel­ten, im Top­ma­na­ge­ment

die größ­ten Kar­rie­re­kil­ler sind: ers­tens das best­mög­li­che Er­fül­len von Er­war­tun­gen der Ak­tio­näre, Kun­den und an­de­rer Sta­ke­hol­der; zwei­tens eine aus­ge­präg­te Leis­tungs­ori­en­tie­rung und drit­tens das Knüp­fen von Netz­wer­ken. Da­ge­gen ent­deck­te ich zwei im­mer wie­der­keh­ren­de Fak­to­ren, die untrüg­lich für den Er­folg (oder bei Feh­len, den Miss­er­folg) ei­nes Top­ma­na­gers sor­gen: zum einen die be­wuss­te Kennt­nis und Nut­zung des­sen, was ich das in­ne­re An­lie­gen ei­ner Füh­rungs­kraft nen­ne, und zum an­de­ren das Ge­fühl von Zu­ge­hö­rig­keit (sie­he Kas­ten rechts).
Je­der Un­ter­neh­mer und je­der Top­ma­na­ger hat ein mehr oder we­ni­ger be­wuss­tes, star­kes in­ne­res An­lie­gen. Es grün­det in ih­rer Kind­heit und Ju­gend, ge­nau dort, wo sie einst be­droh­li­che Wi­der­stän­de, Kon­flik­te und Kri­sen über­win­den muss­ten. Aus ih­nen ha­ben sie an Stär­ke ge­won­nen, statt an ih­nen zu zer­bre­chen. Ech­te Füh­rungs­per­sön­lich­kei­ten sind da­her ge­wöhn­lich Men­schen mit be­son­de­rer Le­bens­kraft und Dy­na­mik. Die­ser An­trieb und die­se Kom­pe­tenz, Schwie­rig­kei­ten zu über­win­den, wer­den im Lau­fe des Le­bens im­mer um­fas­sen­der. Das in­ne­re An­lie­gen ist der rote Fa­den, der sich durchs Le­ben zieht.
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