Der sichere Pfad zu Innovationen

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HBM Februar 2007

In­no­va­tio­nen ha­ben in den Un­ter­neh­men wie­der obers­te Prio­ri­tät. Etwa alle sechs Jah­re - un­ge­fähr die Dau­er ei­ner Ma­na­ger­ge­ne­ra­ti­on - ent­de­cken die Füh­rungs­kräf­te sie als Mög­lich­keit wie­der, Wachs­tum zu för­dern. Das heißt nicht, dass es sich um blo­ße Mo­den han­delt. Großen An­kün­di­gun­gen folgt aber nur zu oft eine mit­tel­mä­ßi­ge Durch­füh­rung, die schwa­che Er­geb­nis­se pro­du­ziert. In­no­va­ti­ons­teams wer­den dann im Zuge von Kos­ten­sen­kun­gen still­schwei­gend wie­der auf­ge­löst.
Jede Ge­ne­ra­ti­on be­gibt sich mit dem­sel­ben Elan auf die Su­che nach der nächs­ten großen Er­fin­dung und wird da­bei im­mer wie­der mit den­sel­ben Hin­der­nis­sen kon­fron­tiert, die In­no­va­ti­ons­pro­zes­se im Keim er­sti­cken. In den ver­gan­ge­nen 25 Jah­ren habe ich wäh­rend min­des­tens vier sol­cher In­no­va­ti­ons­wel­len Fir­men un­ter­sucht und be­ra­ten.
Die ers­te Wel­le er­eig­ne­te sich zu Be­ginn des glo­ba­len In­for­ma­ti­ons­zeit­al­ters in den spä­ten 70er

und frü­hen 80er Jah­ren - in ei­ner Ära, die neue Bran­chen ent­ste­hen ließ und alte zu Fall zu brin­gen droh­te. Fir­men­grün­der und aus­län­di­sche Kon­kur­ren­ten ge­fähr­de­ten da­mals eta­blier­te Un­ter­neh­men in ih­rem ei­ge­nen Re­vier. Die In­for­ma­ti­ons­tech­no­lo­gie stand am An­fang ih­rer Ent­wick­lung vom klo­bi­gen Groß­rech­ner zum Kon­sum­pro­dukt, das auf je­dem Schreib­tisch steht; da­bei ver­wan­del­ten Fir­men wie Ap­p­le Ga­ra­gen im Si­li­con Val­ley in Ge­burts­stät­ten von Pro­duk­tin­no­va­tio­nen in den USA. IBM ahm­te Ap­p­le nach und ent­wi­ckel­te sei­nen PC frei von vie­len Kon­zern­zwän­gen in ei­ner schä­bi­gen Um­ge­bung in Boca Ra­ton in Flo­ri­da. Ja­pa­ni­sche Qua­li­täts­pro­duk­te wie der Walk­man von Sony und Au­tos von To­yo­ta ver­kör­per­ten nicht nur ein gu­tes De­sign, son­dern auch In­no­va­tio­nen in der Her­stel­lung. Dies zwang US-Kon­zer­ne, schnel­ler neue Ide­en zu ge­ne­rie­ren. „Um­fas­sen­des Qua­li­täts­ma­na­ge­ment“ wur­de zur Lei­den­schaft.
Die zwei­te Wel­le war der Druck zur Um­struk­tu­rie­rung Ende der 80er Jah­re, als die Angst vor feind­li­chen Über­nah­men um­ging. Die Fir­men­käu­fer grif­fen alt­ein­ge­ses­se­ne Un­ter­neh­men an, um den Wert un­zu­rei­chend ge­nutz­ter Ver­mö­gens­ge­gen­stän­de frei­zu­set­zen; Share­hol­der-Va­lue wur­de ein Schlag­wort. In Eu­ro­pa war die Um­struk­tu­rie­rung mit der Pri­va­ti­sie­rung staat­li­cher Un­ter­neh­men ver­bun­den, die nun dem Druck der Ka­pi­tal­märk­te aus­ge­setzt wa­ren. Soft­wa­re ent­wi­ckel­te sich zu ei­nem wich­ti­gen Fak­tor bei In­no­va­tio­nen, und der stra­te­gi­sche Nut­zen von In­for­ma­ti­ons­tech­nik (IT) wur­de er­kannt. Das Re­ser­vie­rungs­sys­tem Sa­b­re von Ame­ri­can Air­li­nes wur­de als ein Bei­spiel für eine Pro­zes­sin­no­va­ti­on an­ge­führt, die als ei­gen­stän­di­ges Ge­schäft er­folg­reich war. Füh­rungs­kräf­te grün­de­ten Ab­tei­lun­gen für neue Un­ter­neh­mun­gen, um aus dem Wert ih­rer Ide­en und Er­fin­dun­gen selbst Nut­zen zu zie­hen, statt Gi­gan­ten wie Mi­cro­soft au­ßer­halb der ei­ge­nen Fir­ma ent­ste­hen zu las­sen.
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