So werden Sie ein erstklassiger Dienstleister

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HBM Februar 2007

Stel­len Sie sich vor, die Kun­den ei­nes Pro­duk­ti­ons­be­trie­bs spa­zier­ten in den Fa­brik­hal­len her­um. Sie tauch­ten im­mer mal wie­der un­an­ge­kün­digt auf und bräch­ten die sorg­fäl­tig ge­plan­ten Pro­zes­se des Un­ter­neh­mens durch­ein­an­der. Was im pro­du­zie­ren­den Ge­wer­be un­vor­stell­bar ist, ge­hört in den meis­ten Dienst­leis­tungs­un­ter­neh­men zum All­tag. In ei­nem Re­stau­rant, ei­ner Au­to­ver­mie­tung und bei den meis­ten an­de­ren Dienst­leis­tungs­be­trie­ben, die mitt­ler­wei­le die rei­fen Volks­wirt­schaf­ten prä­gen, sind Kun­den mehr als nur der ge­öff­ne­te Geld­beu­tel am Ende ei­ner ef­fi­zi­en­ten Lie­fer­ket­te. Sie sind di­rekt an den be­trieb­li­chen Ab­läu­fen be­tei­ligt. Dass sie eine Men­ge un­vor­her­seh­ba­rer Grö­ßen, Ab­wei­chun­gen oder Un­wäg­bar­kei­ten („va­ria­bi­li­ties“) mit ins Spiel brin­gen, sich aber selbst über die kleins­ten Än­de­run­gen be­schwe­ren, ge­hört zum Ta­ges­ge­schäft.
Wer eine ren­ta­ble Dienst­leis­tung er­brin­gen will, muss mit sol­chen Un­be­kann­ten um­zu­ge­hen ler­nen. Doch die her­kömm­li­che Ma­na­ge­men­t­aus­bil­dung und die kon­ven­tio­nel­len In­stru­men­te sind die­ser Her­aus­for­de­rung kaum ge­wach­sen. Das im­mer noch stark auf die Fer­ti­gungs­in­dus­trie aus­ge­rich­te­te Ope­ra­ti­ons Ma­na­ge­ment kennt nur eine Ant­wort auf Ab­wei­chun­gen: Sie sind zu eli­mi­nie­ren. Je­der gut aus­ge­bil­de­te

Ma­na­ger lernt un­be­kann­te Grö­ßen als Feind der Qua­li­tät ken­nen.
So ein­fach ist es im Ser­vice­sek­tor je­doch nicht. Ers­tens wäre es un­klug, jede Art von Viel­falt völ­lig zu eli­mi­nie­ren. Kun­den be­ur­tei­len die Qua­li­tät von Dienst­leis­tun­gen da­nach, in­wie­weit Un­ter­neh­men be­son­de­re Wün­sche be­rück­sich­ti­gen, nicht da­nach, wie ka­te­go­risch sie die­se ab­leh­nen. Zwei­tens ist es un­mög­lich, Viel­falt voll­stän­dig zu ver­mei­den. Fer­ti­gungs­be­trie­be kön­nen Kos­ten und Qua­li­tät ih­rer Ein­satz­gü­ter na­he­zu un­ein­ge­schränkt steu­ern. Bei Ser­vice­un­ter­neh­men hin­ge­gen sind die Kun­den selbst ein zen­tra­ler In­put für den Pro­duk­ti­ons­pro­zess. Und Kun­den sind von Na­tur aus lau­nisch, emo­tio­nal. Sie ha­ben kein In­ter­es­se dar­an, Un­ter­neh­men beim Geld­ver­die­nen zu un­ter­stüt­zen.
In den ver­gan­ge­nen Jah­ren habe ich mei­ne For­schung dar­auf aus­ge­rich­tet, Dienst­leis­tern da­bei zu hel­fen, mit Un­wäg­bar­kei­ten um­zu­ge­hen, die von Kun­den ver­ur­sacht wer­den. Im Rah­men mei­ner Stu­di­en habe ich die ver­schie­dens­ten An­bie­ter un­ter die Lupe ge­nom­men. Bei ei­ni­gen lief das Ge­schäft präch­tig, an­de­re hat­ten mit stei­gen­den Kos­ten zu kämp­fen, weil sich die Zu­frie­den­heit ih­rer Kun­den stän­dig ver­schlech­ter­te. Aus mei­ner For­schung habe ich eine Ent­schei­dungs­hil­fe für Ma­na­ger ent­wi­ckelt. Sie hilft zu ana­ly­sie­ren, wie und in­wie­weit Füh­rungs­kräf­te vom Kun­den ver­ur­sach­te Un­wäg­bar­kei­ten ver­rin­gern oder be­rück­sich­ti­gen kön­nen. Für jede Form von Un­wäg­bar­keit eig­nen sich spe­zi­el­le Maß­nah­men. Den­noch liegt die bes­te Lö­sung nicht auf der Hand. Wer einen sys­te­ma­ti­schen Pro­zess ein­setzt, um Pro­ble­me zu dia­gno­s­ti­zie­ren, Lö­sun­gen aus­zu­ar­bei­ten und sie zu steu­ern, kann die Wett­be­wer­bs­fä­hig­keit sei­ner Dienst­leis­tung ver­bes­sern.
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