Brauchen alte Marken aggressives Marketing?

FALLSTUDIE:

HBM Januar 2007

Kell­ner im Smo­king reich­ten Krab­ben mit Ko­kos­nuss und Kre­bs­küch­lein. Dut­zen­de von Gäs­ten schlen­der­ten von ei­nem Stand zum nächs­ten. Über­wie­gend Män­ner in den Zwan­zi­gern oder Drei­ßi­gern prüf­ten ein­ge­hend die Eti­ket­ten je­ner Scotchs, die sie gleich pro­bie­ren woll­ten. Bob Litt­le­field ging lä­chelnd durch die Men­ge. Er er­weck­te den An­schein, re­gel­mä­ßig an sei­nem Glas zu nip­pen, doch blieb die Flüs­sig­keits­men­ge in sei­nem Glas seit ei­ner Stun­de kon­stant. Nicht etwa, weil ihm sein Scotch nicht schmeck­te; er lieb­te ihn. Er war der Ver­kaufs­schla­ger sei­nes Un­ter­neh­mens. Aber heu­te Abend war Litt­le­field im Dienst.
Nor­ma­ler­wei­se wäre der Vor­stands­chef von Glen­mea­die bei ei­ner solch klei­nen Kun­den­ver­an­stal­tung nicht auf die Idee ge­kom­men, als Gast­ge­ber auf­zu­tre­ten. Schließ­lich plan­te das Un­ter­neh­men al­lein in die­sem Jahr in 25 Städ­ten je­weils vier die­ser Ver­kos­tungs­ver­an­stal­tun­gen. Aber die­ses Tref­fen füg­te sich ide­al in sei­nen Ter­min­ka­len­der, weil sich Litt­le­field we­gen ei­ner Ge­schäfts­rei­se oh­ne­hin in New York auf­hielt.

Da er erst seit drei Mo­na­ten im Un­ter­neh­men tä­tig war, bot sich ihm eine gute Ge­le­gen­heit, die Stra­te­gie sei­nes Mar­ke­ting­vor­stands nä­her ken­nen­zu­ler­nen. Gleich­zei­tig traf er auf jene Kun­den­schicht, mit der er ge­wöhn­lich nicht in Be­rüh­rung kam. Un­ter den Gäs­ten be­fan­den sich in ers­ter Li­nie Bar­kee­per der ex­klu­si­ven Bars der Stadt, ei­ni­ge Club­be­sit­zer und Spi­ri­tuo­sen­lie­fe­ran­ten.
Bob Litt­le­field be­en­de­te freund­lich ein Ge­spräch, be­vor er völ­lig ver­ein­nahmt wur­de. Er wand­te sich ei­ner Grup­pe zu, die sich um einen Blind­ver­kos­tungs­tisch dräng­te. Ein De­stil­la­teur von Glen­mea­die er­klär­te den Gäs­ten ge­ra­de die Fein­hei­ten der ver­schie­de­nen Mi­schun­gen und die un­ter­schied­li­chen Malts. Der jun­ge Mit­ar­bei­ter un­ter­hielt sich mit dem Ein­käu­fer ei­nes großen lo­ka­len Händ­lers und wirk­te da­bei eben­so be­geis­tert wie sach­kun­dig, wenn auch ein biss­chen un­ge­schlif­fen. Wel­che Aus­bil­dung er bis jetzt auch im­mer ge­nos­sen hat­te, er hat­te sich da­bei nicht sei­nen für den Nord­os­ten Eng­lands ty­pi­schen Ge­or­die-Ak­zent ab­ge­wöhnt. Doch die New Yor­ker, so nahm Litt­le­field an, emp­fan­den ge­ra­de dies wohl als be­son­ders char­mant.
Es war kurz nach acht, der letz­te Song des Jazz­tri­os war ver­k­lun­gen und Glen­mea­dies Gäs­te hat­ten den Raum be­reits ver­las­sen, als Pau­la Laugh­lin an Litt­le­fields Sei­te trat. Sie ar­bei­te­te als Mar­ke­ting­di­rek­to­rin für Nord­ame­ri­ka und un­ter­stand da­mit dem Mar­ke­ting­vor­stand Ne­vin Wal­lace. Als Haupt­or­ga­ni­sa­to­rin hat­te sie die Ver­an­stal­tung ge­nau ver­folgt. Bob Litt­le­field be­schlich der Ge­dan­ke, dass die An­we­sen­heit des neu­en Vor­stands­chefs ihre An­span­nung noch er­höht ha­ben könn­te.
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