So messen Sie, ob sich Gutes lohnt

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HBM Januar 2007

Die Hälf­te al­ler eu­ro­päi­schen Un­ter­neh­men und na­he­zu alle mul­ti­na­tio­na­len Kon­zer­ne ver­öf­fent­li­chen Cor­po­ra­te-So­ci­al-Re­spon­si­bi­li­ty (CSR)-Be­rich­te oder in­for­mie­ren auf ih­ren We­b­si­tes über ihr ge­sell­schaft­li­ches En­ga­ge­ment. Sie wol­len da­mit do­ku­men­tie­ren, wie ver­ant­wor­tungs­be­wusst sie mit ih­ren Sta­ke­hol­dern um­ge­hen. Doch all die Mühe scheint ver­ge­bens. Un­se­ren Un­ter­su­chun­gen zu­fol­ge ver­trau­en we­ni­ger als 20 Pro­zent der Kun­den und In­ves­to­ren die­sen In­for­ma­tio­nen. 90 Pro­zent al­ler Un­ter­neh­men schmücken sich mit den glei­chen Wer­ten. Be­grif­fe wie In­te­gri­tät, Ver­trau­en, Ver­läss­lich­keit nut­zen sich ab und wer­den als blo­ßes Eti­kett be­trach­tet. Ein Grund ist, dass auch das der­zeit be­kann­tes­te Skan­dal­un­ter­neh­men, En­ron, die­se Wer­te ver­trat, be­vor her­aus­kam, wie das Ma­na­ge­ment ge­trickst und be­tro­gen hat­te.
An­ge­sichts die­ser Ent­wick­lun­gen un­ter­sucht das Cen­tre for Re­pu­ta­ti­on am Hen­ley Ma­na­ge­ment Col­le­ge seit 1999, was Kun­den, Mit­ar­bei­ter, Lie­fe­ran­ten, In­ves­to­ren und an­de­re An­spruchs­grup­pen (Sta­ke­hol­der) un­ter der Ver­ant­wor­tung von Un­ter­neh­men ver­ste­hen. Wir ha­ben bis­her über 10 000 Sta­ke­hol­der aus un­ter­schied­li­chen Bran­chen und eu­ro­päi­schen Län­dern dazu be­fragt.
Das Er­geb­nis: 80 Pro­zent al­ler Kun­den und In­ves­to­ren wol­len wis­sen, wel­che Er­fah­run­gen an­de­re Sta­ke­hol­der mit ei­nem be­stimm­ten Un­ter­neh­men ge­macht ha­ben. Sie be­wer­ten das Ver­hal­ten von Un­ter­neh­men schnell und rea­gie­ren kom­pro­miss­los. Wenn zum Bei­spiel das Ge­bot der Fair­ness ver­letzt wird oder auf Lie­fe­ran­ten, Kun­den oder Mit­ar­bei­ter Druck aus­ge­übt wird, rea­gie­ren bis zu 30 Pro­zent der Sta­ke­hol­der mit sub­ver­si­vem Ver­hal­ten. Ein Mit­ar­bei­ter ei­ner deut­schen Te­le­fonaus­kunft wei­ger­te sich zum Bei­spiel, die Te­le­fon­num­mer ei­ner Ver­si­che­rung her­aus­zu­ge­ben, weil er mit die­ser per­sön­lich schlech­te Er­fah­run­gen ge­macht hat­te - und scha­de­te so zwei Un­ter­neh­men gleich­zei­tig.
Sta­ke­hol­der re­gis­trie­ren sehr schnell, ob Ma­na­ger und Mit­ar­bei­ter ver­ant­wor­tungs­be­wusst han­deln. Die Fol­gen zei­gen sich zum Bei­spiel in ku­ri­os klin­gen­den An­ek­do­ten, die sich lang­sam zu ei­nem Bild des Un­ter­neh­mens ver­fes­ti­gen. Die Deut­sche Te­le­kom mit ih­rem Image, schlech­ten Ser­vice zu bie­ten, ist da­für ein gu­tes Bei­spiel. Die Fol­gen zei­gen sich aber auch kon­kret - in zu­neh­men­der Fluk­tua­ti­on der Mit­ar­bei­ter, Kun­den­schwund, Un­zu­ver­läs­sig­keit bei Lie­fe­ran­ten, man­geln­dem Ver­trau­en bei Ge­schäfts­part­nern und schlech­ter Pres­se.
Die For­schungs­ar­bei­ten, die wir 1999 be­gan­nen, zeig­ten, dass es vor al­lem die Er­fah­run­gen der Sta­ke­hol­der sind, die als Maß für das Ver­ant­wor­tungs­be­wusst­sein von Un­ter­neh­men die­nen kön­nen. Wir ent­wi­ckel­ten da­her eine Me­tho­de, um die Er­fah­run­gen der Sta­ke­hol­der zu iden­ti­fi­zie­ren und mit den Fol­gen von ver­ant­wor­tungs­lo­sem Han­deln des Un­ter­neh­mens zu ver­knüp­fen.
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