Wohltaten mit System

CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY:

HBM Januar 2007

Re­gie­run­gen, Ak­ti­vis­ten und Me­di­en ha­ben wah­re Meis­ter­schaft dar­in ent­wi­ckelt, Un­ter­neh­men für die so­zia­len Fol­gen ih­res Han­delns an­zu­pran­gern. Welt­weit be­wer­ten un­zäh­li­ge Or­ga­ni­sa­tio­nen Un­ter­neh­men nach ih­rer Leis­tung im Be­reich Cor­po­ra­te So­ci­al Re­spon­si­bi­li­ty (CSR - ge­sell­schaft­li­che Ver­ant­wor­tung von Un­ter­neh­men). Und ob­wohl die­se Be­wer­tun­gen manch­mal auf zwei­fel­haf­ten Me­tho­den be­ru­hen, er­freu­en sie sich in der Öf­fent­lich­keit großer Be­liebt­heit. Auf­grund des wach­sen­den Drucks kön­nen es sich Ma­na­ger nicht mehr leis­ten, CSR kei­ne hohe Prio­ri­tät ein­zuräu­men - egal in wel­chem Land.
Vie­le Un­ter­neh­men ha­ben be­reits eine Men­ge Geld für so­zia­le Zwe­cke ge­spen­det und dazu bei­ge­tra­gen, die Um­welt zu ver­bes­sern. Und doch wa­ren die­se Be­mü­hun­gen nicht an­nä­hernd so pro­duk­tiv, wie sie hät­ten sein kön­nen. Da­für gibt es zwei Grün­de. Zum einen neh­men Un­ter­neh­mens­chefs fälsch­li­cher­wei­se an, Aus­ga­ben für so­zia­le Zwe­cke gin­gen grund­sätz­lich auf Kos­ten des Ge­winns. Zum an­de­ren wer­den Un­ter­neh­men un­ter Druck ge­setzt, sich auf ei­ner sehr all­ge­mei­nen ge­sell­schaft­li­chen Ebe­ne zu en­ga­gie­ren, statt in ei­ner Wei­se, die am bes­ten zur je­wei­li­gen Fir­men­stra­te­gie passt.
Tat­säch­lich en­ga­gie­ren sich Un­ter­neh­men der­zeit so un­ko­or­di­niert und so iso­liert vom Ge­schäft und der Stra­te­gie, dass sie vie­le der bes­ten Ge­le­gen­hei­ten, Gu­tes für die Ge­sell­schaft zu leis­ten, un­ge­nutzt las­sen. Ana­ly­sier­ten Ma­na­ger da­ge­gen das so­zia­le En­ga­ge­ment ih­rer Fir­men mit den­sel­ben Me­tho­den, die sie bei Ent­schei­dun­gen über die Wahl von Kern­ge­schäfts­be­rei­chen zu­grun­de le­gen, wür­den sie fest­stel­len, dass CSR mehr sein kann als ein Kos­ten­fak­tor, ein Zwang oder rei­ne Wohl­tä­tig­keit. Sie wür­den er­ken­nen, dass die­se Auf­ga­be neue Chan­cen er­öff­net, dass sie eine Quel­le von In­no­va­tio­nen und Wett­be­wer­bs­vor­tei­len sein kann.
In die­sem Bei­trag zei­gen wir, wie Un­ter­neh­men sys­te­ma­tisch so­wohl die po­si­ti­ven als auch die ne­ga­ti­ven Fol­gen ih­res Han­delns für die Ge­sell­schaft iden­ti­fi­zie­ren kön­nen, wel­che The­men sie auf­grei­fen soll­ten, und wir schla­gen Wege vor, wie Ma­na­ger die CSR-Stra­te­gie ef­fek­tiv um­set­zen kön­nen. Un­ter­neh­men, die ihr so­zia­les En­ga­ge­ment stra­te­gisch an­ge­hen, kön­nen zu ei­ner Quel­le un­glaub­li­chen ge­sell­schaft­li­chen Fort­schritts wer­den, in­dem sie ihre Res­sour­cen, das Fach­wis­sen und die Er­fah­run­gen ih­rer Mit­ar­bei­ter best­mög­lich ein­set­zen.
Dass die Un­ter­neh­men heu­te ih­rer ge­sell­schaft­li­chen Ver­ant­wor­tung mehr Auf­merk­sam­keit schen­ken, ge­schieht nicht ganz aus frei­en Stücken. Vie­le Fir­men wur­den sich die­ser Auf­ga­be erst be­wusst, nach­dem sie von öf­fent­li­chen Re­ak­tio­nen auf Din­ge über­rascht wor­den wa­ren, für die sie sich zu­vor nicht zu­stän­dig ge­fühlt hat­ten.
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