Der Unersetzbare

FALLSTUDIE:

HBM Dezember 2006

Tom Cal­lo­way hat­te sicht­lich Mühe, sich zu be­herr­schen und den Hö­rer nicht all­zu hef­tig auf die Ga­bel zu knal­len. Der Auf­sichts­rats­chef von Astar En­ter­pri­ses hat­te ge­ra­de mal wie­der ein schwie­ri­ges und un­be­frie­di­gen­des Ge­spräch mit Ed­ward Ben­nett, dem CEO des Un­ter­neh­mens, ge­führt. Es war, wie schon so oft in den ver­gan­ge­nen Mo­na­ten, um die Nach­fol­ge­pla­nung für den CEO-Pos­ten ge­gan­gen.
Cal­lo­way roll­te sei­nen Schreib­tisch­stuhl zu­rück, dreh­te sich um und warf einen flüch­ti­gen Blick auf das be­ein­dru­cken­de Pan­ora­ma des Bo­sto­ner Ha­fens. Sein Büro im 25. Stock bei Pe­di­gree In­vest­ment Part­ners war klei­ner als sein al­tes Chef­bü­ro bei Pu­ri­tan Ban­corp. Vier Jah­re war es nun her, dass er dort als CEO auf­ge­hört hat­te. Aber sei­nen im­po­san­ten Ma­ha­go­nisch­reib­tisch hat­te er mit­ge­bracht, und auf dem Tisch in ei­ner Ecke des Zim­mers zeug­ten un­zäh­li­ge „Grab­stei­ne“ (wie die An­zei­gen in den großen Fi­nanz­blät­tern hei­ßen, die Ak­ti­e­ne­mis­sio­nen oder Über­nah­men an­kün­di­gen) von den vie­len großen Deals, die er im Lau­fe sei­ner Kar­rie­re bei Pu­ri­tan ein­ge­fä­delt hat­te.
Vor acht Jah­ren hat­te Cal­lo­way einen Sitz im Auf­sichts­rat des hoch pro­fi­ta­blen Kon­sum­gü­ter­kon­zerns Astar über­nom­men. Und kurz nach­dem er sei­nen Chef­pos­ten bei Pu­ri­tan auf­ge­ge­ben hat­te, war er bei Astar in die Po­si­ti­on des Vor­sit­zen­den auf­ge­rückt. Die Zu­sam­men­ar­beit mit dem CEO Ed­ward Ben­nett lief ei­gent­lich sehr gut. Sie wa­ren sich zwar nicht im­mer ei­nig, konn­ten ihre Dif­fe­ren­zen aber ohne große Schwie­rig­kei­ten aus der Welt schaf­fen. Bei Stra­te­gie- und Fi­nanz­fra­gen

leg­te Ben­nett stets Wert auf Of­fen­heit und Trans­pa­renz. Wenn es um Ma­na­ge­ment und Or­ga­ni­sa­ti­ons­ge­stal­tung ging, hielt er die Zü­gel et­was fes­ter in der Hand. Und da er be­stän­dig gute Er­geb­nis­se lie­fer­te, ließ ihm der Auf­sichts­rat weit­ge­hend freie Hand. Nur das The­ma Nach­fol­ge­pla­nung war ein Knack­punkt.
„Der glaubt wohl, er sei un­s­terb­lich“, dach­te Cal­lo­way. Nach 18 Mo­na­ten und zahl­rei­chen zä­hen Ge­sprä­chen hat­te Ben­nett nur un­ter Mur­ren ein­ge­wil­ligt, dem Auf­sichts­rat bei der kom­men­den Sit­zung sei­ne Nach­fol­ge­pla­nung zu prä­sen­tie­ren. Heu­te war die Hal­tung des CEOs je­doch wie­der, wie schon so oft, zö­gernd, wenn nicht gar ab­leh­nend ge­we­sen.
Bis­her hat­te Ben­nett stets er­folg­reich da­mit ar­gu­men­tiert, dass sich der Vor­stand um drin­gen­de­re An­ge­le­gen­hei­ten küm­mern müs­se. Astar hat­te vor Kur­z­em ein welt­wei­tes Ex­pan­si­ons­pro­gramm ge­st­ar­tet. Bei den Roads­hows, mit de­nen man In­vest­ment­ban­ken für die Fi­nan­zie­rung ge­win­nen woll­te, spiel­te Ben­nett eine zen­tra­le Rol­le. Er war das Ge­sicht des Un­ter­neh­mens und ein dy­na­mi­scher Red­ner. Und sei­ne Be­mü­hun­gen wa­ren er­folg­reich: Astar hat­te aus­rei­chend Ka­pi­tal ein­ge­sam­melt, um sei­ne Ex­pan­si­on zu fi­nan­zie­ren. Doch auch nach­dem er die­ses Ziel er­reicht hat­te, woll­te Ben­nett sich nicht mit der Nach­fol­ge­pla­nung be­schäf­ti­gen und be­harr­te auf sei­ner Mei­nung, dass die Um­set­zung der neu­en Stra­te­gie Vor­rang habe.
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