Die Kunst, Freunde zu managen

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HBM November 2006

Im Ge­schäfts­le­ben wie auch im Krieg gilt: „Du musst dich und dei­ne Fein­de ken­nen.“ Heu­te wür­den klu­ge Ma­na­ger die­se For­mel er­gän­zen: „Und du musst dei­ne Freun­de ken­nen.“ Der Auf­bau ef­fi­zi­en­ter Lie­fer­ket­ten, der in den ver­gan­ge­nen Jah­ren enorm an Be­deu­tung ge­won­nen hat, zeigt, wie ent­schei­dend die­ser Zu­satz für die Wirt­schaft im 21. Jahr­hun­dert ge­wor­den ist.
Zu­lie­fe­rer und Händ­ler sind nicht die ein­zi­gen Part­ner, die den Er­folg ei­nes Un­ter­neh­mens be­ein­flus­sen. Auch kom­ple­men­tä­re Fir­men, dar­un­ter ver­ste­hen wir Un­ter­neh­men, die an die­sel­ben Kun­den er­gän­zen­de Pro­duk­te oder Dienst­leis­tun­gen lie­fern, spie­len eine wich­ti­ge Rol­le. Denn ihre Pro­dukt­pa­let­ten stei­gern in den Au­gen der Kun­den den Wert des ei­ge­nen Pro­dukts. In­tel und Mi­cro­soft sind wohl welt­weit die be­kann­tes­ten kom­ple­men­tä­ren Un­ter­neh­men der Ge­gen­wart. Sie er­gän­zen sich per­fekt. Doch auch in al­len an­de­ren In­dus­trie­zwei­gen gibt es die­se Be­zie­hun­gen - in der Au­to­pro­duk­ti­on, in der Me­dien­in­dus­trie oder in der Rei­se­bran­che.
Die Qua­li­tät der Ko­ope­ra­ti­on zwi­schen kom­ple­men­tä­ren Fir­men kann ent­schei­den, ob ein neu­es Pro­dukt ein Er­folg oder Miss­er­folg wird. Im Ex­trem­fall hängt da­von so­gar das Über­le­ben

ei­ner Fir­ma ab. Der Sie­ges­zug der Di­gi­tal­ka­me­ras in den ver­gan­ge­nen Jah­ren war eng mit der Ent­wick­lung er­schwing­li­cher Fo­to­dru­cker für den Pri­vat­ge­brauch und Fo­to­druck­sta­tio­nen bei Ein­zel­händ­lern ver­knüpft. Und wenn Au­to­mo­bil­her­stel­ler in Zu­kunft Fahr­zeu­ge mit Brenn­stoff­zel­len­an­trieb ver­kau­fen wol­len, wer­den sie kom­ple­men­tä­re Un­ter­neh­men brau­chen, die ein neu­es Was­ser­stoff-Tank­stel­len­netz auf­bau­en. Elek­tro­nik­un­ter­neh­men, die E-Bü­cher her­stel­len, müs­sen die tra­di­tio­nel­len Ver­lags­häu­ser über­zeu­gen, einen Groß­teil ih­rer Pro­duk­te in elek­tro­ni­scher Form zu ei­nem Preis auf den Markt zu brin­gen, den die Ver­brau­cher ak­zep­tie­ren.
Ge­ra­de in ei­ner Zeit, in der sich Un­ter­neh­men im­mer stär­ker auf ein­zel­ne Be­rei­che kon­zen­trie­ren und ihre Ab­hän­gig­keit von an­de­ren Fir­men steigt, ist es wich­tig, kom­ple­men­tä­re Un­ter­neh­men­s­part­ner durch her­aus­ra­gen­des stra­te­gi­sches Ma­na­ge­ment mit­ein­an­der zu ver­zah­nen. Noch in­ves­tie­ren über­ra­schend we­nig Fir­men Zeit und Geld, um ihre Part­ner bes­ser ver­ste­hen zu ler­nen. Meist über­schät­zen die Füh­rungs­kräf­te bei­der Part­ner die ge­mein­sa­men In­ter­es­sen und un­ter­schät­zen das Kon­flikt­po­ten­zi­al, das trotz ge­mein­sa­mer Zie­le exis­tiert. Selbst Kon­zer­ne, die sich in­ten­siv um die Har­mo­ni­sie­rung ih­rer Lie­fer­ket­te ge­küm­mert ha­ben, ver­ges­sen häu­fig die Fir­men, von de­nen sie zwar nichts kau­fen und de­nen sie auch nichts ver­kau­fen wol­len, von de­ren Er­folg sie aber gleich­wohl stark ab­hän­gig sind.
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