So schaffen Sie mehr Vertrauen

FIRMENKULTUR:

HBM November 2006

Un­ge­fähr die Hälf­te al­ler Füh­rungs­kräf­te hat kein Ver­trau­en zu ih­ren Vor­ge­setz­ten. Das ist das Er­geb­nis ei­ner von mir kürz­lich durch­ge­führ­ten Um­fra­ge, an der 450 Ma­na­ger aus 30 Un­ter­neh­men welt­weit teil­nah­men. Das Re­sul­tat ei­ner Stu­die der Kom­mu­ni­ka­ti­ons­agen­tur Go­lin-Har­ris in den USA aus dem Jahr 2002 war ähn­lich trau­rig: Der Aus­sa­ge „Ich weiß ein­fach nicht, wem ich noch ver­trau­en kann“ stimm­ten 69 Pro­zent der Be­frag­ten zu. In­ter­views, die die Uni­ver­si­ty of Chi­ca­go im sel­ben Jahr or­ga­ni­siert hat­te, er­ga­ben, dass vier von fünf der be­frag­ten 800 Ame­ri­ka­ner den Chefs von Großun­ter­neh­men ent­we­der „nur we­nig“ oder „fast gar kein“ Ver­trau­en ent­ge­gen­brach­ten.
Selbst­ver­ständ­lich be­steht ein großer Un­ter­schied zwi­schen der ab­strak­ten Fra­ge, in­wie­fern eine Per­son Top­ma­na­gern im All­ge­mei­nen ver­traut, und der Fra­ge, wie viel Ver­trau­en ein Mit­ar­bei­ter dem ei­ge­nen Fir­men­chef schenkt. Dar­über hin­aus gibt es Un­ter­neh­men und Füh­rungs­kräf­te, die bei­na­he je­der als ver­trau­ens­wür­dig be­zeich­net. Der Trend hin zu ei­nem all­ge­mei­nen Ver­trau­ens­ver­lust ist aber den­noch be­sorg­nis­er­re­gend.
Ein durch Miss­trau­en ge­kenn­zeich­ne­tes Um­feld kann zu kost­spie­li­gen und manch­mal so­gar un­lös­ba­ren Pro­ble­men füh­ren. Uns al­len ist die jüngs­te Skan­dal­wel­le noch gut im Ge­dächt­nis, die das öf­fent­li­che Ver­trau­en in Top­ma­na­ger er­schüt­ter­te. Es wird wohl nie­mals einen Ge­schäfts­be­richt ge­ben, in dem das dem Un­ter­neh­men ent­ge­gen­ge­brach­te Miss­trau­en als Ein­zel­pos­ten auf­ge­führt wird; doch der Skan­dal um das Te­le­kom­mu­ni­ka­ti­ons­un­ter­neh­men World­com zeigt deut­lich, wie teu­er ein Un­ter­neh­men der Ver­trau­ens­ver­lust zu ste­hen kom­men kann.
In mei­nen Se­mi­na­ren für Ma­na­ger zum The­ma bit­te ich die Teil­neh­mer, eine durch man­geln­des Ver­trau­en cha­rak­te­ri­sier­te Ar­beit­sum­ge­bung zu be­schrei­ben. Die am häu­figs­ten ge­nann­ten Be­grif­fe lau­ten un­ter an­de­rem: „an­stren­gend“, „be­droh­lich“, „spal­tend“, „un­pro­duk­tiv“ und „an­ge­spannt“. Bei der Be­schrei­bung ei­nes durch Ver­trau­en ge­kenn­zeich­ne­ten Ar­beit­sum­fel­des ver­wen­den die Teil­neh­mer be­vor­zugt Be­grif­fe wie „Spaß“, „un­ter­stüt­zend“, „mo­ti­vie­rend“, „pro­duk­tiv“ und „an­ge­nehm“. Ma­na­ger, die eine auf Ver­trau­en ba­sie­ren­de Un­ter­neh­mens­kul­tur för­dern, ver­fü­gen über einen deut­li­chen Vor­teil im Wett­streit um Ta­len­te: Wer wür­de sich frei­wil­lig für eine an­stren­gen­de, von Kon­flik­ten ge­präg­te Ar­beit­sat­mo­sphä­re ent­schei­den, wenn er al­ter­na­tiv eine pro­duk­ti­ve und un­ter­stüt­zen­de Um­ge­bung an­ge­bo­ten be­kommt?
So­mit ist es ent­schei­dend, dass Füh­rungs­kräf­te das Phä­no­men Ver­trau­en bes­ser ver­ste­hen und ler­nen, wie sie es er­folg­reich hand­ha­ben. Ich de­fi­nie­re Ver­trau­en als das si­che­re Ge­fühl, sich auf eine Per­son ver­las­sen zu kön­nen, wenn man selbst an­greif­bar ist. Ge­ra­de bei der Ge­schwin­dig­keit, mit der sich Un­ter­neh­men heu­te ver­än­dern, bei­spiels­wei­se durch Fu­sio­nen, Per­so­nal­ab­bau, neue Ge­schäfts­mo­del­le und Glo­ba­li­sie­rung, ist es nicht ver­wun­der­lich, dass Ver­trau­en ein zen­tra­les The­ma dar­stellt. Zum Glück zei­gen die Er­geb­nis­se aus 50 Jah­ren For­schung auf dem Ge­biet der So­zi­al­psy­cho­lo­gie, dass Ver­trau­en nicht durch Zau­be­rei ent­steht. Die Ent­wick­lung von Ver­trau­en ist nicht ein­mal be­son­ders ge­heim­nis­voll. Wenn Men­schen sich ent­schlie­ßen, an­de­ren zu ver­trau­en, ist dies das Er­geb­nis ei­nes Ent­schei­dungs­pro­zes­ses. Die­ser ist von Fak­to­ren ab­hän­gig, die sich iden­ti­fi­zie­ren, ana­ly­sie­ren und be­ein­flus­sen las­sen.
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