Den Streit zwischen Vertrieb und Marketing beenden

UNTERNEHMENSFÜHRUNG:

HBM November 2006

Pro­dukt­de­si­gner ha­ben schon vor ge­rau­mer Zeit be­grif­fen, dass es Zeit und Geld spart, wenn sie sich früh­zei­tig mit ih­ren Kol­le­gen in der Pro­duk­ti­on ab­stim­men, statt ih­nen ein­fach nur ihre neu­en Ent­wür­fe vor die Füße zu wer­fen. Die Top­ma­na­ger er­kann­ten: Es ge­nüg­te nicht, dass die bei­den Be­rei­che - wie bis da­hin üb­lich - nur ne­ben­ein­an­der­her ar­bei­te­ten. Um einen Mehr­wert für das Un­ter­neh­men und die Kun­den zu schaf­fen, war es not­wen­dig, dass sie von An­fang an eng zu­sam­men­wirk­ten.
Nun könn­ten Sie den­ken, dass die Ma­na­ger von Mar­ke­ting und Ver­trieb, de­ren Ar­beit eben­falls eng zu­sam­men­hängt, viel­leicht zu ei­ner ähn­li­chen Ein­sicht ge­lan­gen wür­den. In al­ler Re­gel aber be­ste­hen zwi­schen den bei­den Be­rei­chen in­ner­halb ei­ner Or­ga­ni­sa­ti­on nur we­ni­ge Be­rüh­rungs­punk­te, und dort, wo sie doch zu­sam­men­ar­bei­ten, gibt es stän­dig Rei­be­rei­en. Sind die Um­sät­ze ent­täu­schend, mei­nen die Mar­ke­ting­leu­te, der Au­ßen­dienst sei schuld, weil er ih­ren bril­lan­ten Marktein­füh­rungs­plan ein­fach nur schlecht aus­ge­führt habe. Um­ge­kehrt be­haup­ten die Mit­ar­bei­ter im Ver­trieb, das Mar­ke­ting set­ze viel zu hohe Prei­se an und be­an­spru­che au­ßer­dem zu viel Bud­get, das sinn­vol­ler aus­ge­ge­ben wer­den könn­te, in­dem wei­te­re Ver­käu­fer ein­ge­stellt oder hö­he­re Pro­vi­sio­nen be­zahlt wür­den.
All­ge­mei­ner ge­spro­chen, glau­ben die Mit­ar­bei­ter in den Ver­trie­bs­ab­tei­lun­gen gern, die Mar­ke­ting­leu­te sei­en nicht im Bild dar­über, was sich bei den Kun­den wirk­lich tut. Die Mar­ke­ting­mit­ar­bei­ter wie­der­um hal­ten die Ver­kaufs­trup­pe für kurz­sich­tig. Der Ver­trieb sei zu stark auf in­di­vi­du­el­le Kun­den­er­fah­run­gen fo­kus­siert, be­sit­ze kei­nen um­fas­sen­den Über­blick über die Markt­la­ge und sei blind für die Zu­kunft. Kurz­um, je­des La­ger un­ter­schätzt häu­fig die Bei­trä­ge des je­weils an­de­ren.
Die­se Rei­bungs­ver­lus­te be­ein­träch­ti­gen letzt­lich die Leis­tung des ge­sam­ten Un­ter­neh­mens. Wie­der und wie­der ha­ben wir bei un­se­ren For­schungs- und Be­ra­tungs­ein­sät­zen er­lebt, wie bei­de Ab­tei­lun­gen aus dem Takt ge­rie­ten, weil sie nicht auf­ein­an­der ab­ge­stimmt vor­gin­gen. Um­ge­kehrt steht au­ßer Fra­ge: Wenn Ver­trieb und Mar­ke­ting gut ko­ope­rie­ren, ver­zeich­nen Un­ter­neh­men sub­stan­zi­el­le Ver­bes­se­run­gen bei wich­ti­gen Leis­tungs­kri­te­ri­en - die Ver­kaufs­zy­klen sind kür­zer, die Er­trä­ge stei­gen.
Jetzt kaufen
© Harvard Business Manager
Alle Rechte vorbehalten
Vervielfältigung nur mit Genehmigung der manager magazin Verlagsgesellschaft mbH
Inhalt

Abbildungen und Diagramme

Bilder:
0
Infografiken:
0

Textumfang

Seiten:
19
Zeichen:
50.559
Nachdrucknummer:
200611042
Nachdrucke
Nachdrucke in Medien aller Art
Seitenpreise ab 360 Euro je nach Auflage

Nutzungsrechte im PDF-Format
Ohne Fotos und Illustrationen. Für die Verwendung bei betriebsinternen Fortbildungen, Kundenbroschüren, im Intranet und firmeninternen Pressespiegel: Preisberechnung pro Exemplar beziehungsweise pro Nutzer je nach Auflage.

Sonderdrucke
Möglich ab 500 Exemplaren, Preise auf Anfrage.
Ein Beispiel finden Sie hier.

Nachdrucke von Illustrationen
© Harvard Business Manager: Preise auf Anfrage

Alle Preise verstehen sich zuzüglich Mehrwertsteuer und gegebenenfalls Versandkosten.

Für Artikel mit Copyrightvermerk "Harvard Business School Publishing" gelten besondere urheberrechtliche Bedingungen, die wir Ihnen auf Anfrage gern erläutern.
Hier können Sie nach den Lizenz-Bedingungen fragen.

Alle Themen
ANZEIGE
Nach oben