Braucht der Vertrieb eine harte Hand?

FALLSTUDIE:

HBM Oktober 2006

Bill MacLeod at­me­te auf, als die Vor­stands­sit­zung end­lich vor­bei war. Er hat­te ge­ra­de eine der an­stren­gends­ten Kon­fe­ren­zen sei­ner sechs­jäh­ri­gen Kar­rie­re als Chef des IT-Dienst­leis­ters Fu­si­lier Tech­no­lo­gy hin­ter sich. Zwar hat­te er auch nichts an­de­res er­war­tet, denn schließ­lich war es vor al­lem um die Fra­ge ge­gan­gen, wa­rum Fu­si­lier den Auf­trag von Cha­se Dy­na­mics, ei­nem großen Dienst­leis­tungs­un­ter­neh­men der Öl­in­dus­trie, an die Kon­kur­renz ver­lo­ren hat­te.
Cha­se Dy­na­mics war bis­lang ei­ner der größ­ten und treues­ten Kun­den von Fu­si­lier ge­we­sen. Und - was die Sa­che noch schlim­mer mach­te - der Auf­trag wäre ein Rie­sen­ge­schäft ge­we­sen - 40 Mil­lio­nen Dol­lar schwer. Fu­si­lier hät­te das 23 Län­der um­span­nen­de IT-Netz­werk von Cha­se auf den neues­ten Si­cher­heits­stand brin­gen und die Kom­mu­ni­ka­ti­on zwi­schen

den ver­schie­de­nen Stand­orten des Un­ter­neh­mens ver­bes­sern sol­len.
Ele­na Gon­za­lez, als Ver­kaufs­lei­te­rin für Cha­se zu­stän­dig und seit Ewig­kei­ten bei Fu­si­lier, hat­te sich wäh­rend der Be­spre­chung nicht ge­ra­de mit Ruhm be­kle­ckert. Als ein paar Mit­glie­der des Fu­si­lier-Boards, al­len vor­an Ed Zor­thi­an, sie ins Kreuz­ver­hör ge­nom­men hat­ten, war sie im­mer ner­vö­ser ge­wor­den.
Von ei­nem Mann wie Zor­thi­an, der im Si­li­con Val­ley le­gen­dären Ruhm ge­noss und dort zwei Rie­sen­un­ter­neh­men (Si­li­con De­vi­ces und De­xi­ma­ti­on) ge­grün­det hat­te, durch die Man­gel ge­dreht zu wer­den war wahr­haf­tig kein Ver­gnü­gen. Und Ele­na Gon­za­lez war an sol­che Si­tua­tio­nen nicht ge­wöhnt. In den ver­gan­ge­nen Jah­ren hat­ten ihre Ver­käu­fer stets Spit­zen­leis­tun­gen ge­bracht; noch nie hat­te sie einen wich­ti­gen Kun­den ver­lo­ren.
Der Ver­lust von Cha­se war ein schwe­rer Schlag für Fu­si­lier. Die Um­sät­ze sta­gnier­ten oh­ne­hin schon seit fünf Jah­ren. Na­tür­lich war die Flau­te in der IT-Bran­che mit schuld an der Mi­se­re. Was MacLeod aber wei­taus mehr Sor­gen mach­te, war, dass der Ent­wick­lungs­vor­sprung von Fu­si­lier in sei­nen Kern­be­rei­chen all­mäh­lich ab­nahm. Das Un­ter­neh­men muss­te die Prei­se im­mer wei­ter sen­ken, um kon­kur­renz­fä­hig zu blei­ben.
Für Ele­na Gon­za­lez kam der Flop zu ei­nem denk­bar schlech­ten Zeit­punkt. Im­mer­hin war sie die wich­tigs­te fir­men­in­ter­ne Kan­di­da­tin für die Nach­fol­ge von Mark Hart­ley an der Spit­ze des Ver­trie­bs.
Ele­na Gon­za­lez, eine statt­li­che Frau mit run­dem, warm­her­zi­gem Ge­sicht, ver­tei­dig­te das Ver­kaufs­team, das für den Kun­den zu­stän­dig ge­we­sen war. Doch Zor­thi­an wisch­te ihre Ar­gu­men­te bei­sei­te. „Ich ver­ste­he nicht, wie so et­was pas­sie­ren konn­te, Mrs. Gon­za­lez. Wir hat­ten doch die bes­se­ren Be­zie­hun­gen zu Cha­se im Ver­gleich zu un­se­rem Kon­kur­ren­ten Net­work Pro­tect“, sag­te er.
„Hat­ten wir auch“, gab Ele­na Gon­za­lez zu­rück. „Ich weiß, dass Paul Hol­mes, der CIO von Cha­se, viel von uns hält. Aber Cha­se hat die Ent­schei­dung eben nicht Hol­mes und sei­nen IT-Leu­ten über­las­sen.“
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