Der wichtigste Job im Unternehmen

VERTRIEBSLEITER:

HBM Oktober 2006

Heut­zu­ta­ge sind die meis­ten Top­ma­na­ger im Hin­blick auf die Ver­trie­bs­lei­tung er­staun­lich be­griffs­stut­zig. Die Chief Sa­les Of­fi­cers (CSOs) wie auch die Vor­stands­vor­sit­zen­den (CEOs) er­ken­nen zwar, dass der Ver­trieb das Um­satz­wachs­tum be­stimmt, sie ha­ben aber oft nur eine sehr un­kla­re Vor­stel­lung vom Job des CSOs.
Na­tür­lich ver­ste­hen sie, dass die Lei­tung ei­nes mo­der­nen Ver­trie­bs weit mehr er­for­dert als das Mo­ti­vie­ren und Füh­ren der Mit­ar­bei­ter. In den ver­gan­ge­nen Jah­ren ver­wand­ten CSOs be­trächt­li­che Zeit und Ener­gie dar­auf, kla­re Ver­kaufsab­läu­fe ein­zu­füh­ren und durch­zu­set­zen. Dazu ge­hör­te al­les, von der Kun­den­seg­men­tie­rung bis zur Ver­gü­tung der Ver­trie­bs­mit­ar­bei­ter. An­ge­sichts der Kom­ple­xi­tät die­ser Pro­zes­se müs­sen selbst gut ge­führ­te Ver­trie­bs­ab­tei­lun­gen hart ar­bei­ten, da­mit al­les rei­bungs­los läuft.
Vie­le CSOs ge­ben sich da­mit al­ler­dings schon zu­frie­den - und das kön­nen sie sich nicht leis­ten. Das liegt zum einen an den ge­stie­ge­nen Er­war­tun­gen der Kun­den. Aber auch die Füh­rungs­kräf­te der an­de­ren Ab­tei­lun­gen und der Ver­trieb selbst sind dar­auf an­ge­wie­sen, dass der Ver­trie­bs­chef neue Auf­ga­ben über­nimmt. Er muss einen Job ma­chen, der prak­tisch nichts mehr ge­mein hat mit der Tä­tig­keit des Ver­trie­bs­lei­ters vor 20 Jah­ren.
Wir ha­ben mit ei­ner gan­zen Rei­he un­ter­schied­li­cher Ver­trie­bs­or­ga­ni­sa­tio­nen in über 20 Bran­chen zu­sam­men­ge­ar­bei­tet so­wie mehr als ein Dut­zend In­ter­views mit CSOs, ih­ren vor­ge­setz­ten CEOs und ex­ter­nen Be­ra­tern für das Ver­trie­bs­ma­na­ge­ment ge­führt. Hier­auf stüt­zen wir uns in die­sem Bei­trag, in dem wir uns zu­nächst an­se­hen, in­wie­fern das Ge­schäftsum­feld die Tä­tig­keit des Ver­trie­bs­chefs ver­än­dert hat. An­schlie­ßend wer­den wir die neu­en Rol­len be­schrei­ben, die auf im­mer mehr Ver­trie­bs­ma­na­ger zu­kom­men. Das er­wei­ter­te Job­pro­fil, das wir auf die­sem Wege er­hal­ten, kön­nen so­wohl die­je­ni­gen als Vor­la­ge nut­zen, die sich in ei­ner sol­chen Po­si­ti­on be­wäh­ren wol­len, als auch die CEOs, von de­nen er­war­tet wird, dass sie die­sen Pos­ten best­mög­lich be­set­zen.
Ein neu­es Um­feld
Wer sich den Ka­len­der ei­nes x-be­lie­bi­gen Ver­trie­bs­lei­ters an­sieht, er­kennt auf An­hieb, wie kom­plex des­sen Job ge­wor­den ist (sie­he Kas­ten Sei­te 11). Was die­sen Auf­ga­ben­be­reich so kom­plex macht, sind die fol­gen­den Ver­än­de­run­gen, von de­nen die meis­ten großen Un­ter­neh­men be­trof­fen sind.
Mäch­ti­ge Kun­den. Es ist kein Ge­heim­nis, dass in vie­len Bran­chen das An­ge­bot grö­ßer ist als die Nach­fra­ge. Die Kun­den ha­ben mehr Aus­wahl und be­sit­zen mehr In­for­ma­tio­nen über das, was sie kau­fen und wie sie es kau­fen kön­nen - größ­ten­teils dank des In­ter­nets. Die­se Macht­ver­schie­bung vom Ver­käu­fer hin zum Käu­fer führ­te dazu, dass die Käu­fer hö­he­re An­sprü­che an ihre Lie­fe­ran­ten so­wie an das Kau­fer­leb­nis stel­len.
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