Wie klare Regeln Ent­schei­dun­gen verbessern

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HBM September 2006

Nichts ist für un­ser Le­ben ent­schei­den­der als Ent­schei­dun­gen. Je­der Sieg und jede Nie­der­la­ge, jede ge­nutz­te oder ver­pass­te Chan­ce ist die Fol­ge vie­ler ein­zel­ner Ent­schei­dun­gen. In ei­ni­gen Un­ter­neh­men blei­ben Ent­schei­dun­gen je­doch in den Tie­fen der Or­ga­ni­sa­ti­on hän­gen - wie Wech­sel­geld in ei­nem Au­to­ma­ten. Und wäh­rend der Ver­lust von Wech­sel­geld viel­leicht noch zu ver­schmer­zen ist, steht bei ei­nem Un­ter­neh­men mit ei­nem ent­schei­dungs­schwa­chen Ma­na­ge­ment un­gleich mehr auf dem Spiel, es geht um Pro­duk­ti­vi­tät und Pro­fi­ta­bi­li­tät - letzt­lich also um die Zu­kunft der ge­sam­ten Fir­ma. Kon­zer­ne, de­ren Füh­rungs­kräf­te nicht schnell und ef­fek­tiv han­deln und die Plä­ne und Pro­jek­te nicht kon­se­quent um­set­zen, ge­hen im glo­ba­len Wett­be­werb un­ter - und zwar un­ab­hän­gig von Bran­che, Grö­ße und Be­kannt­heit des Un­ter­neh­mens und von der Güte der Stra­te­gie.
Leis­tungs­star­ke Un­ter­neh­men zeich­nen sich durch fun­dier­te Ent­schei­dun­gen und ihre zü­gi­ge Um­set­zung aus. Als wir Top­ma­na­ger aus 350 in­ter­na­tio­nal tä­ti­gen Un­ter­neh­men be­frag­ten, sa­hen nur 15 Pro­zent von ih­nen in der Or­ga­ni­sa­ti­on ih­rer Fir­ma einen wich­ti­gen Wett­be­wer­bs­fak­tor. Eine ent­schei­den­de­re Rol­le spiel­te für die Ma­na­ger die Qua­li­tät, Ge­schwin­dig­keit und Um­set­zung der ge­trof­fe­nen Be­schlüs­se. Die er­folg­reichs­ten

Un­ter­neh­men des Um­fra­ge­samp­les stell­ten die stra­te­gi­schen Wei­chen rich­tig, als es dar­um ging, auf wel­che Märk­te sie sich fo­kus­sie­ren, wel­che Ge­schäfts­be­rei­che sie er­wer­ben oder ver­äu­ßern und wo sie ihr Ka­pi­tal und Per­so­nal am güns­tigs­ten ein­set­zen soll­ten. Die ent­schei­den­den Plus­punk­te ver­buch­te das Ma­na­ge­ment die­ser Fir­men je­doch bei den zen­tra­len ope­ra­ti­ven Fra­gen, die kon­sis­ten­te und schnel­le Ent­schei­dungs­pro­zes­se vor­aus­set­zen. Etwa wenn fest­ge­legt wur­de, wie Pro­duk­tin­no­va­tio­nen vor­an­ge­trie­ben oder Mar­ken po­si­tio­niert wer­den soll­ten.
Selbst in Un­ter­neh­men mit strin­gent auf­ge­bau­ten Ent­schei­dungs­pro­zes­sen kommt es zu Un­klar­hei­ten, wer für wel­che Be­schlüs­se ver­ant­wort­lich ist. Die Fol­ge: Die Ent­schei­dungs­fin­dung stockt. Meist fin­det sich die Ur­sa­che in ei­nem der vier fol­gen­den Span­nungs­fel­der: Soll die Ent­schei­dung auf glo­ba­ler oder na­tio­na­ler Ebe­ne, in der Zen­tra­le oder in den Ge­schäfts­ein­hei­ten, in ei­nem oder meh­re­ren Funk­ti­ons­be­rei­chen be­zie­hungs­wei­se von dem Un­ter­neh­men selbst oder ei­nem ex­ter­nen Part­ner ge­trof­fen wer­den?
Das Span­nungs­feld der Ent­schei­dungs­fin­dung auf glo­ba­ler oder na­tio­na­ler Ebe­ne ent­steht in fast je­dem wich­ti­gen Ge­schäftspro­zess und in je­der Ge­schäfts­funk­ti­on. So wird in der Mar­ken- und Pro­dukt­ent­wick­lung bei­spiels­wei­se häu­fig dar­über ge­strit­ten, wie viel Au­to­ri­tät den na­tio­na­len Ein­hei­ten zu­ge­stan­den wer­den soll, um die Pro­duk­te den re­gio­na­len Märk­ten an­zu­pas­sen. Ein wei­te­res klas­si­sches Bei­spiel ist das Mar­ke­ting: Sol­len Preis­ge­stal­tung und Wer­bung auf na­tio­na­ler Ebe­ne ver­an­kert wer­den oder ist ein in­ter­na­tio­na­les Kon­zept er­folg­ver­spre­chen­der?
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