Ist Wladimir Putin ein guter Manager?

LEADERSHIP:

HBM August 2006

Von al­len rus­si­schen Re­gie­rungs­chefs äh­nelt Wla­di­mir Pu­tin ei­nem Top­ma­na­ger am meis­ten. Er klei­det sich nicht nur wie der Chef ei­nes mo­der­nen glo­ba­len Kon­zerns, trägt Busi­nessan­zü­ge und teu­re, aber un­auf­dring­li­che Kra­wat­ten, son­dern er ver­hält sich auch wie ein Ma­na­ger: Pu­tin wirkt im­mer ener­gisch und ak­tiv, wählt eine ein­fa­che Aus­drucks­wei­se, die vie­le Men­schen ver­ste­hen. Von Zeit zu Zeit mischt er sich un­ters Volk, fliegt in Kampf­jets und He­li­ko­ptern durch die Ge­gend, und er lebt ge­sund.
Sol­che äu­ßer­li­chen Ähn­lich­kei­ten ha­ben un­se­re Fan­ta­sie an­ge­regt, uns Pu­tin als Vor­stands­vor­sit­zen­den ei­nes Kon­zerns mit dem Na­men Russ­land AG vor­zu­stel­len. So könn­ten wir sei­ne Ak­ti­vi­tä­ten in den fünf Jah­ren sei­ner Amts­zeit ana­ly­sie­ren und ver­su­chen, die Fra­gen zu be­ant­wor­ten, die sich auch bei der Be­wer­tung der Ar­beit an­de­rer Top­ma­na­ger stel­len: Wie ef­fi­zi­ent ist Prä­si­dent Pu­tin in sei­nem Job? Wel­che be­son­de­ren Ei­gen­schaf­ten kenn­zeich­nen sei­nen Füh­rungs­stil? Was kön­nen wir künf­tig von dem Un­ter­neh­men, das er lei­tet, er­war­ten - und was von ihm selbst?
Ge­nau wie bei Un­ter­neh­mens­chefs sind die Hand­lun­gen des Prä­si­den­ten und sein Füh­rungs­stil all­ge­mein eher von sei­ner in­ne­ren Welt ge­prägt als von den Er­for­der­nis­sen der Or­ga­ni­sa­ti­on, die er lei­tet. Sei­ne Amts­füh­rung als Prä­si­dent und die da­mit ver­bun­de­nen Er­fol­ge ha­ben ihn nicht wirk­lich ver­än­dert, son­dern nur da­für ge­sorgt, dass be­stimm­te präg­nan­te Ver­hal­tens­wei­sen, die im Lau­fe der Zeit im­mer de­struk­ti­ve­re Züge an­neh­men, noch stär­ker her­vor­tre­ten. Das Bes­te, was der Prä­si­dent für das Land tun könn­te, wäre, ab­zu­tre­ten und sich nicht in die Wahl sei­nes Nach­fol­gers ein­zu­mi­schen. Das Bei­spiel Pu­tins, des­sen Ge­schich­te ei­nem brei­ten Le­ser­kreis wohl be­kannt ist, schi­en uns be­zeich­nend, um un­se­re Vor­stel­lun­gen von ef­fi­zi­en­ter Füh­rung in der heu­ti­gen Welt zu ver­deut­li­chen.
Vie­le Ma­na­ger durch­lau­fen, nach­dem sie die Top­füh­rungs­po­si­ti­on er­reicht ha­ben, einen drei­stu­fi­gen Le­bens­zy­klus: eine mar­kan­te Start­pha­se, eine Pha­se der Kon­so­li­die­rung und eine des Nie­der­gangs. Die Start­pha­se ist in der Re­gel ge­prägt von Un­si­cher­heit - die noch un­er­fah­re­nen Füh­rungs­kräf­te be­mü­hen sich zu ver­ste­hen, was ihre neue Po­si­ti­on mit sich bringt. Sie rin­gen mit dem Erbe ih­rer Vor­gän­ger und su­chen nach The­men, die die Or­ga­ni­sa­ti­on vor­an­brin­gen wer­den. So­bald ihre Macht ge­fes­tigt ist, sie ihre Um­ge­bung ver­stan­den und die ent­schei­den­den Ar­beits­fel­der fest­ge­legt ha­ben, kon­zen­trie­ren sich die neu­en Fir­men­chefs dar­auf, die­se The­men wei­ter­zu­ver­fol­gen, um der Or­ga­ni­sa­ti­on ih­ren Stem­pel auf­zu­drücken. In den meis­ten Fäl­len er­rei­chen sie in der Pha­se der Kon­so­li­die­rung ihre höchs­te Leis­tung und er­rich­ten ein so­li­des Fun­da­ment für die Zu­kunft ih­rer Or­ga­ni­sa­ti­on.
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