„Indien ist wie eine Droge“

GESPRÄCH:

HBM Juni 2006

Herr Pro­fes­sor Gai­ro­la, wel­che Ei­gen­schaf­ten zeich­nen den ty­pi­schen in­di­schen Ma­na­ger aus?
GAI­RO­LA Den ty­pi­schen in­di­schen Ma­na­ger gibt es nicht, so wie es den ty­pi­schen In­der nicht gibt, da das Land so ex­trem viel­fäl­tig ist. Sie wer­den je­des Vor­ur­teil be­stä­tigt fin­den - bei ge­naue­rer Be­trach­tung aber auch das Ge­gen­teil. So ist zum Bei­spiel die Rol­le der Frau in In­di­en sehr tra­di­tio­nell. Gleich­zei­tig fin­den Sie sel­ten so vie­le Frau­en in ho­hen Ma­na­ge­ment­po­si­tio­nen oder in der Po­li­tik. In­di­en war so­gar das ers­te Land, das eine ver­bind­li­che Frau­en­quo­te ein­ge­führt hat.
Oder: Als In­di­vi­du­en kön­nen In­der eine enor­me Krea­ti­vi­tät an den Tag le­gen. Das spie­gelt sich un­ter an­de­rem in der der­zei­ti­gen Grün­der­wel­le wi­der. Als Mit­ar­bei­ter al­ler­dings brau­chen In­der Ma­na­ger, die ih­nen sa­gen, was sie zu tun ha­ben. Um die Krea­ti­vi­tät her­vor­zu­lo­cken, müs­sen sich Füh­rungs­kräf­te sehr in­ten­siv um die Mit­ar­bei­ter be­mü­hen. Die­se schein­ba­ren Wi­der­sprüch­lich­kei­ten lö­sen sich umso mehr auf, je mehr Sie über die in­di­sche Kul­tur wis­sen. Ver­ste­hen ist der Schlüs­sel zum Ge­schäfts­er­folg in In­di­en.
Aber es gibt doch be­stimmt ein paar Ge­mein­sam­kei­ten zwi­schen in­di­schen Füh­rungs­kräf­ten?
GAI­RO­LA Na­tür­lich. Nach mei­ner Ein­schät­zung sind es drei Ei­gen­schaf­ten, die vie­le in­di­sche Ma­na­ger ge­mein­sam ha­ben: ers­tens ein sehr aus­ge­präg­tes Ge­fühl für Ge­rech­tig­keit. Ich habe zum Bei­spiel ein­mal eine Fir­ma in Deutsch­land be­ra­ten, die zwei Tage vor Weih­nach­ten 10 Pro­zent ih­res Per­so­nals ent­las­sen woll­te. Et­was Der­ar­ti­ges wür­de ein in­di­scher Ma­na­ger kaum übers Herz brin­gen. Das ist et­was schwer ver­ständ­lich, wenn man auf der an­de­ren Sei­te etwa an die Gleich­gül­tig­keit ge­gen­über der Ar­mut denkt. Doch das Ge­fühl für Ge­rech­tig­keit ist sehr be­stim­mend im be­trieb­li­chen All­tag.
Die zwei­te Ei­gen­schaft ei­ner gu­ten Füh­rungs­kraft ist Groß­zü­gig­keit - nicht im Sin­ne von Ver­schwen­dung, son­dern in Be­zug auf Feh­ler und auf die Be­reit­schaft, zu hel­fen. Man könn­te den­ken, in­di­sche Ma­na­ger wä­ren sehr di­stan­ziert, wenn man das in­di­sche Kas­ten­we­sen be­trach­tet, und es wäre nicht un­ge­wöhn­lich, einen Mit­ar­bei­ter zu se­hen, der sei­nem Chef die Füße küsst. Trotz­dem ha­ben in­di­sche Ma­na­ger tat­säch­lich viel we­ni­ger Be­rüh­rungs­ängs­te als west­li­che und sind viel zu­gäng­li­cher für ihre Mit­ar­bei­ter.
Die drit­te Ei­gen­schaft ist Ge­las­sen­heit. Einen in­di­schen Ma­na­ger bringt so schnell nichts aus der

Ruhe. Sie wer­den höchst sel­ten einen Ma­na­ger her­um­schrei­en se­hen. Die Ge­las­sen­heit be­ruht si­cher­lich auf dem spi­ri­tu­el­len Hin­ter­grund. So folgt etwa aus dem Kon­zept von Khar­ma und Dhar­ma, dass der Men­sch sein Schick­sal letzt­lich nicht be­ein­flus­sen kann. Also nutzt es auch nichts, sich über­mä­ßig ab­zu­stram­peln. Wie über­all gibt es aber na­tür­lich auch in In­di­en schlech­te Ma­na­ger, die die­se Tu­gen­den nicht be­herr­schen.
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