Wie Tata Steel Utopien realisiert

UNTERNEHMENSFÜHRUNG:

HBM Juni 2006

Zu Be­ginn der 90er Jah­re konn­te Jams­hed J. Ira­ni, der da­ma­li­ge CEO des in­di­schen Stahl­her­stel­lers Tata Steel, die Zei­chen der auf­kom­men­den Kri­se nicht mehr igno­rie­ren. Seit der Grün­dung im Jahr 1907 hat­te Tata Steel zu den er­folg­reichs­ten Stahl­pro­du­zen­ten In­diens ge­hört. Über Jahr­zehn­te hin­weg ope­rier­te das Un­ter­neh­men von sei­nem Stamm­sitz in Jams­hed­pur aus re­la­tiv un­be­schwert auf dem qua­si-mo­no­po­lis­ti­schen Stahl­markt des Sub­kon­ti­n­ents. Dies än­der­te sich schlag­ar­tig mit der schritt­wei­sen Öff­nung der in­di­schen Wirt­schaft im Jahr 1991. Ech­ter Wett­be­werb ent­stand, die Prei­se ka­men un­ter Druck, und erst­mals muss­te sich das Un­ter­neh­men nach den Wün­schen der Kun­den rich­ten. Es wur­de of­fen­sicht­lich, dass Tata Steel den Markt­be­din­gun­gen nicht mehr ge­wach­sen war. Mit ih­ren 78 000 Mit­ar­bei­tern hat­te die Fir­ma star­ke Über­ka­pa­zi­tä­ten auf­ge­baut, war trä­ge, hier­ar­chisch und viel zu bü­ro­kra­tisch. Ira­ni muss­te han­deln. Er stellt fest: „Wenn wir da­mals nicht die kla­re Ent­schei­dung ge­trof­fen hät­ten, uns ra­di­kal zu ver­än­dern, wür­den wir heu­te kei­nen Stahl mehr her­stel­len. Statt­des­sen wür­de je­mand am Tor sit­zen und Ein­tritts­kar­ten ver­kau­fen, denn wir wä­ren ein hüb­sches Mu­se­um ei­ner his­to­ri­schen Stahl­fa­brik.“
Heu­te ge­hört Tata Steel zu den er­folg­reichs­ten und ef­fi­zi­en­tes­ten Stahl­her­stel­lern der Welt. Die Struk­tu­ren und Pro­zes­se des Un­ter­neh­mens sind um­fas­send ver­schlankt und mo­der­ni­siert. Die Ge­winn­ver­ant­wor­tung für die ein­zel­nen Ge­schäfts­fel­der wur­de weit­ge­hend auf de­zen­tra­li­sier­te und spe­zia­li­sier­te Ein­hei­ten über­tra­gen. Im Ge­schäfts­jahr 2004/2005 pro­du­zier­te Tata Steel mit mitt­ler­wei­le 41 000 Mit­ar­bei­tern über vier Mil­lio­nen Ton­nen Stahl. Bei ei­nem Ge­sam­tum­satz von über drei Mil­li­ar­den Euro er­wirt­schaf­te­te das Un­ter­neh­men einen Net­to­ge­winn von rund 656 Mil­lio­nen Euro. Das durch­schnitt­li­che Um­satz­wachs­tum der ver­gan­ge­nen fünf Jah­re lag bei über 18 Pro­zent (sie­he Kas­ten Sei­te 51).
Die­se tief grei­fen­den Ver­än­de­run­gen wa­ren nur mög­lich durch das au­ßer­ge­wöhn­li­che En­ga­ge­ment und das ein­zig­ar­ti­ge Durch­hal­te­ver­mö­gen der Mit­ar­bei­ter von Tata Steel. Dem Top­ma­na­ge­ment war es ge­lun­gen, eine bis da­hin in der Fir­ma völ­lig un­ge­kann­te Auf­bruch­stim­mung zu schaf­fen,

die Mit­ar­bei­ter selbst für teil­wei­se schmerz­haf­te Ver­än­de­run­gen zu be­geis­tern und das Un­ter­neh­men seit­her in dau­er­haf­ter Be­we­gung zu hal­ten. Das Er­staun­lichs­te an die­sem Er­folg ist viel­leicht, dass Tata Steel da­bei Ma­na­ge­ment­prak­ti­ken an­wen­de­te, die nach gän­gi­ger Ma­na­ge­ment­theo­rie ei­gent­lich gar nicht hät­ten funk­tio­nie­ren dür­fen. Doch ge­ra­de weil es un­ge­wöhn­li­che und schein­bar wi­der­sprüch­li­che Grund­sät­ze kom­bi­nier­te, ge­lang es dem Ma­na­ge­ment, eine enor­me Dy­na­mik zu er­zeu­gen und das Un­ter­neh­men auf Kurs zu brin­gen.
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