Erfahrungen eines CEO-Beraters

COACHING:

HBM Mai 2006

Den CEO be­ra­ten - das klingt nach ei­nem Traum­job. Im Chef­bü­ro kon­zen­triert sich die Macht, es ist das Zen­trum des Ge­sche­hens. Hier sit­zen ei­ni­ge der in­tel­li­gen­tes­ten und cha­ris­ma­tischs­ten Män­ner und Frau­en der Wirt­schaft. Wer Sei­te an Sei­te mit Füh­rungs­kräf­ten des größ­ten Ka­li­bers Fra­gen be­ar­bei­tet, die zehn­tau­sen­de von Men­schen be­tref­fen, hat eine un­ver­gleich­li­che Ge­le­gen­heit, et­was zu ver­än­dern.
Doch so an­re­gend es sein kann, CEOs zu be­ra­ten: Der Job hat auch eine ver­blüf­fen­de und ge­fähr­li­che Sei­te. Ge­le­gent­lich kön­nen die Fra­gen, die Sie sich stel­len müs­sen - zu Ih­rer Mo­ti­va­ti­on, Loya­li­tät und Her­an­ge­hens­wei­se - schwie­ri­ger sein als die or­ga­ni­sa­to­ri­schen Pro­ble­me, die Sie ge­mein­sam mit den Kli­en­ten zu be­wäl­ti­gen ha­ben. Ich weiß, wo­von ich rede, denn in den ver­gan­ge­nen 25 Jah­ren habe ich die Chefs von mehr als zwei Dut­zend Un­ter­neh­men be­ra­ten und mir da­bei ge­nau die­se Fra­gen stel­len müs­sen. Die Ge­fah­ren, die ich in die­ser Zeit be­ob­ach­tet oder am ei­ge­nen Leib er­fah­ren habe, reich­ten von po­li­ti­schen Fett­näpf­chen bis zu stra­te­gi­schen In­tri­gen.
Die Rol­le des CEO-Be­ra­ters ist ein­zig­ar­tig, weil die Rol­le des CEOs ein­zig­ar­tig ist. Alle Be­ra­ter un­ter­hal­ten sym­bio­ti­sche Be­zie­hun­gen zu ih­ren Kli­en­ten, sie at­men die­sel­be Luft, rin­gen mit den­sel­ben Her­aus­for­de­run­gen - und nir­gend­wo im Ge­schäfts­le­ben ist die Luft so dünn, sind die Her­aus­for­de­run­gen so kom­plex wie an der Spit­ze. In den letz­ten fünf Jah­ren ge­rie­ten Kon­zern­chefs zu­neh­mend un­ter Druck von Auf­sichts­rä­ten, In­ves­to­ren, In­ter­es­sen­grup­pen, der Pres­se, Po­li­ti­kern und Re­gu­lie­rungs­be­hör­den. Doch auch in der re­la­ti­ven Ruhe vor die­sem Sturm war der Job des CEOs mit kei­nem an­de­ren ver­gleich­bar. Hier ei­ni­ge Cha­rak­te­ris­ti­ka, die ihn so be­son­ders ma­chen:
n Nie­mand sonst in ei­nem Un­ter­neh­men ver­langt so sehr nach un­vor­ein­ge­nom­me­nen In­for­ma­tio­nen. Im Prin­zip wis­sen CEOs zwar, dass je­der, der sich um ihre Auf­merk­sam­keit be­müht, be­stimm­te In­ter­es­sen ver­folgt. Doch sie er­ken­nen Ver­zer­run­gen nicht im­mer auf den ers­ten Blick. Wo­mög­lich er­ken­nen ihre in­ter­nen Be­ra­ter ihre ei­ge­ne Vor­ein­ge­nom­men­heit gar nicht. Die­se In­si­der ge­ben ein­fach nur ihre Sicht der Din­ge wie­der und be­rück­sich­ti­gen da­bei nicht, wie ver­zerrt ihr Blick­win­kel ist.
n Nie­mand sonst ist so sehr dar­auf an­ge­wie­sen, har­te Wahr­hei­ten zu hö­ren. Doch in Ge­gen­wart des CEOs sind die Leu­te auf der Hut und nicht

be­reit, schwie­ri­ge The­men an­zu­schnei­den. Ri­chard Par­sons, der CEO von Time War­ner, kennt bei­de Sei­ten die­ser Dy­na­mik: „Jah­re­lang war Ge­rald Le­vin (Par­sons Amts­vor­gän­ger - Anm. d. Red.) ei­ner der­je­ni­gen hier, die mir am nächs­ten stan­den. Aber bei ge­wis­sen The­men zö­ger­te ich ein­fach - schließ­lich war er der CEO“, sag­te mir Par­sons. „Ich muss also an­neh­men, dass es den Leu­ten, die für mich ar­bei­ten, ge­nau­so geht.“
n Nie­mand sonst ist in sol­chem Maße Blitz­ab­lei­ter für Kri­tik - mit all dem Zorn, der Frus­tra­ti­on und ge­le­gent­lich auch der blan­ken Er­nied­ri­gung, die eine sol­che Po­si­ti­on mit sich bringt. Der CEO ei­nes um­kämpf­ten Un­ter­neh­mens aus der Ge­sund­heits­bran­che sag­te, er freue sich im­mer be­son­ders aufs Wo­chen­en­de, „denn dann liegt mor­gens kein 'Wall Street Jour­nal' vor der Haus­tür, und ich muss mei­ner Frau und mei­nen Kin­dern nicht er­klä­ren, wa­rum in der Zei­tung so schreck­li­che Din­ge über mich ste­hen“.
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