Ser­vice­stra­te­gi­en für die Industrie

DIENSTLEISTUNG:

HBM Mai 2006

Vie­le pro­du­zie­ren­de Un­ter­neh­men ste­hen vor dem glei­chen Pro­blem: Ihre Pro­duk­te glei­chen sich tech­nisch im­mer stär­ker de­nen der Kon­kur­renz an. Die Kun­den ori­en­tie­ren sich da­her beim Kauf nur noch am Preis. Die Fol­ge sind sta­gnie­ren­de Um­sät­ze und sin­ken­de Mar­gen. Die Füh­rungs­kräf­te der be­trof­fe­nen Fir­men su­chen da­her nach neu­en Dif­fe­ren­zie­rungs­mög­lich­kei­ten. Vie­le von ih­nen set­zen da­bei auf Ser­vice­an­ge­bo­te.
Zu Be­ginn die­ses Trends galt noch die Faust­re­gel, dass das Dienst­leis­tungs­ge­schäft nur für große Un­ter­neh­men mit kom­ple­xen, mehr­tei­li­gen Ma­schi­nen und An­la­gen wirt­schaft­lich at­trak­tiv ist. Mitt­ler­wei­le in­ves­tie­ren aber auch Her­stel­ler simp­ler­er Er­zeug­nis­se in die­sen Be­reich, wie etwa das Schwei­zer Un­ter­neh­men Frai­sa. Es fer­tigt ver­gleichs­wei­se ein­fa­che Pro­duk­te wie Fräs- und Ge­win­de­werk­zeu­ge, die kaum tra­di­tio­nel­le Dienst­leis­tun­gen wie Re­pa­ra­tur, War­tung oder In­stand­set­zung be­nö­ti­gen. Das Ma­na­ge­ment konn­te den­noch durch in­no­va­ti­ve An­ge­bo­te wie Wirt­schaft­lich­keits­rech­nun­gen für die Wahl der Werk­zeu­ge, Werk­zeug­auf­be­rei­tung oder Sor­ti­ment­ss­traf­fung beim Kun­den den An­teil der Dienst­leis­tun­gen am Um­satz auf über 20 Pro­zent stei­gern.

Trotz die­ser vor­bild­li­chen Ein­zel­fäl­le er­wirt­schaf­tet die Mehr­zahl der von uns un­ter­such­ten pro­du­zie­ren­den Un­ter­neh­men aus Deutsch­land, Ös­ter­reich und der Schweiz noch im­mer re­la­tiv ge­rin­ge Um­sät­ze und Ge­win­ne mit Dienst­leis­tun­gen. Selbst in dem lan­gen Zeit­raum 1992 bis 2005, in dem wir den Trend hin zum Ser­vice be­ob­ach­ten, wuchs bei den 171 von uns be­frag­ten Un­ter­neh­men der An­teil von Dienst­leis­tun­gen am Um­satz von 11 auf ge­ra­de ein­mal 22 Pro­zent, und der An­teil am Ge­winn stieg von 13 auf 34 Pro­zent. Die­se Zah­len va­ri­ie­ren je nach Un­ter­neh­men sehr stark (sie­he Gra­fik rechts). Nur we­ni­ge Kon­zer­ne wie etwa IBM oder Hil­ti schaf­fen es, mit Dienst­leis­tun­gen über 30 Pro­zent der Er­lö­se zu ge­ne­rie­ren. Es do­mi­nie­ren die Fir­men, die ge­ra­de ein­mal bis zu 10 Pro­zent ih­res Um­sat­zes durch Ser­vices er­wirt­schaf­ten - ob­wohl sich eine Rei­he von ih­nen voll­mun­dig als Lö­sungs­an­bie­ter prä­sen­tiert.
Ein wich­ti­ger Grund für die­se er­nüch­tern­de Bi­lanz ist die noch im­mer schlech­te Ein­bin­dung des Dienst­leis­tungs­ge­schäfts in die Ge­samt­stra­te­gie der Un­ter­neh­men. So macht es we­nig Sinn, die ei­ge­nen Pro­duk­te mit ei­nem ho­hen Qua­li­täts­an­spruch im Markt zu po­si­tio­nie­ren und gleich­zei­tig den Re­pa­ra­tur­ser­vice mas­siv aus­zu­bau­en. Gute Ma­schi­nen zeich­nen sich nun ein­mal durch einen ge­rin­gen Re­pa­ra­tur­be­darf aus. Grund­sätz­lich fehlt es in vie­len Un­ter­neh­men an ei­ner kla­ren stra­te­gi­schen Stoß­rich­tung und an kon­kre­ten Zie­len für das Ser­vice­ge­schäft.
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