Kon­zen­trier­ter planen, besser entscheiden

STRATEGIE:

HBM April 2006

Ist stra­te­gi­sche Pla­nung nutz­los? Das frag­te sich kürz­lich der Chef ei­ner in­ter­na­tio­nal ope­rie­ren­den Pro­duk­ti­ons­fir­ma. Zwei Jah­re zu­vor hat­te er die Pla­nungs­pro­zes­se in sei­nem Un­ter­neh­men mi­nu­ti­ös über­prü­fen las­sen. Da­nach war das alte Ver­fah­ren auf­ge­ge­ben wor­den: Bis da­hin hat­ten die Be­reichs­lei­ter vor dem Füh­rungs­gre­mi­um der Fir­ma zu re­gel­mä­ßi­gen Prä­sen­ta­tio­nen an­tre­ten müs­sen.
Die Mit­glie­der die­ser Run­de - also der Chief Exe­cu­ti­ve Of­fi­cer selbst, der Chief Ope­ra­ti­ons, der Chief Fi­nan­ci­al und der Chief Tech­no­lo­gy Of­fi­cer so­wie der Per­so­nal­chef - wa­ren die end­lo­sen Power-Point-Prä­sen­ta­tio­nen aber leid. Sie bo­ten zu we­nig Ge­le­gen­heit, die Vor­trä­ge zu hin­ter­fra­gen oder wirk­lich dar­auf Ein­fluss zu neh­men, was in den ein­zel­nen Wer­ken ge­sch­ah. Die Be­reichs­lei­ter ih­rer­seits hat­ten dar­über ge­klagt, vom Vor­stand zwar reich­lich Er­mah­nun­gen, aber kaum um­setz­ba­re Ratschlä­ge zu er­hal­ten. Schlim­mer noch: Bei den Sit­zun­gen ka­men nur sel­ten wich­ti­ge Ent­schei­dun­gen her­aus.
Das da­mals neu ein­ge­führ­te Vor­ge­hen stütz­te sich auf die ak­tu­el­len Er­kennt­nis­se über stra­te­gi­sche Pla­nung. Je­der Ge­schäfts­be­reich durf­te, um die In­for­ma­ti­ons­fül­le zu be­gren­zen, sei­ne Stra­te­gie an­hand von nur 15 be­son­ders wich­ti­gen Bei­spie­len be­schrei­ben. Und um die­se sorg­fäl­tig dis­ku­tie­ren zu kön­nen, muss­ten dem Vor­stand alle Prä­sen­ta­tio­nen und zu­sätz­li­chen In­for­ma­tio­nen min­des­tens eine Wo­che vor der Sit­zung vor­ge­legt wer­den. Die Be­spre­chun­gen wur­den so um­struk­tu­riert, dass aus­rei­chend Zeit für einen Aus­tausch zwi­schen Un­ter­neh­mens­lei­tung und Be­reichs­lei­tern blieb. Und statt die Be­reichs­chefs zu den Mee­tings in die Zen­tra­le zu ho­len, er­klär­te sich das Füh­rungs­gre­mi­um be­reit, je­des Früh­jahr sechs Wo­chen lang alle 22 Wer­ke für ganz­tä­gi­ge Sit­zun­gen zu be­su­chen. Die Stra­te­gie­bespre­chun­gen soll­ten da­durch kon­zen­trier­ter und ziel­ge­rich­te­ter wer­den.
Aber das Gan­ze funk­tio­nier­te nicht. Nach­dem die neue Me­tho­de wäh­rend zwei Pla­nungs­pe­ri­oden an­ge­wandt wor­den war, ließ der Fir­men­chef über eine an­ony­me Um­fra­ge Rück­mel­dun­gen ein­ho­len. Zu sei­ner Be­stür­zung ha­gel­te es Be­schwer­den: „Es dau­ert zu lan­ge.“ „Das Ni­veau ist zu hoch.“ „Es hat kei­nen Be­zug zu un­se­rer kon­kre­ten Pra­xis.“ Und so wei­ter. Be­son­ders ver­nich­tend aber war die von den meis­ten vor­ge­brach­te Kri­tik, das neue Ver­fah­ren brin­ge nur we­ni­ge ech­te Ent­schei­dun­gen zu Stan­de. Der CEO war sprach­los. Wie konn­te ein der­art hoch­mo­der­ner Pla­nungs­pro­zess zu ei­nem sol­chen Rein­fall wer­den? Und vor al­lem: Was konn­te er tun, um zu bes­se­ren und schnel­le­ren Ent­schei­dun­gen zu kom­men?
Wie die­ser Fir­men­chef be­ur­tei­len heut­zu­ta­ge vie­le Füh­rungs­kräf­te stra­te­gi­sche Pla­nung skep­tisch. Ist das ein Wun­der? Un­se­re Un­ter­su­chun­gen be­le­gen, dass trotz der auf­ge­wende­ten Zeit und Ener­gie stra­te­gi­sche Pla­nung häu­fig gute Ent­schei­dun­gen eher be­hin­dert. Die stra­te­gi­sche Pla­nung hat dann mit der tat­säch­lich ver­folg­ten Un­ter­neh­mens­stra­te­gie häu­fig nicht viel zu tun.
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