Welcher Ent­schei­der­typ sind Sie?

PSYCHOLOGIE:

HBM April 2006

Wie kön­nen Ma­na­ger die rich­ti­ge Ent­schei­dung tref­fen? Die Ant­wort lau­tet: gar nicht. Heut­zu­ta­ge sind vie­le der Pro­ble­me, die eine Füh­rungs­kraft zu be­ar­bei­ten hat, ex­trem kom­plex und kon­se­quen­zen­reich. Durch selbst­or­ga­ni­sie­ren­de Pro­zes­se in Un­ter­neh­men und de­ren Um­welt kön­nen sich Vor­gän­ge ge­gen­sei­tig in eine Rich­tung auf­schau­keln, die kein Men­sch prä­zi­se vor­her­sa­gen kann. So ge­hen Fi­nanz­ex­per­ten da­von aus, dass sich die Dy­na­mik der Fi­nanz­märk­te nur noch mit Hil­fe der Cha­os­theo­rie ein­schät­zen lässt. Aus wis­sen­schaft­li­cher Sicht ist es un­se­ri­ös, für kom­ple­xe, dy­na­mi­sche Sze­na­ri­en eine ein­zi­ge „rich­ti­ge“ Ent­schei­dung zu de­fi­nie­ren. Dem­nach gibt es auch kein Mo­dell, das hilft, aus der Men­ge der Mög­lich­kei­ten eine ein­deu­tig „rich­ti­ge“ her­aus­zu­su­chen.
Ge­hen wir einen Schritt zu­rück. Durch­aus sinn­voll ist es, den Pro­zess des Ent­schei­dens beim In­di­vi­du­um ge­nau­er zu be­leuch­ten. Dann kön­nen Füh­rungs­kräf­te zu­min­dest al­les un­ter­neh­men, um Stör­fak­to­ren aus­zu­blen­den. Die Idee von der „rich­ti­gen“ Ent­schei­dung wird

also durch die Idee von der „klu­gen“ Ent­schei­dung er­setzt. Eine klu­ge Ent­schei­dung be­ruht auf ei­ner sorg­fäl­tig ab­ge­stimm­ten Ko­or­di­na­ti­on von Ver­stand, Er­fah­rung und Emo­ti­on. Die Kunst ist, zu ver­ste­hen, wie ein be­stimm­ter Typ von Ent­schei­dun­gen funk­tio­niert, und die­se Er­kennt­nis in ei­ge­ne Ent­schei­dun­gen ein­zu­be­zie­hen.
Wel­che Rol­le spielt das emo­tio­na­le Er­fah­rungs­ge­dächt­nis bei Ent­schei­dun­gen im Un­ter­neh­men? An der Uni­ver­si­tät Zü­rich ha­ben wir Er­kennt­nis­se aus der Neu­ro­bio­lo­gie in den Kon­text des Ma­na­ger­all­tags über­tra­gen. Wir füh­ren dort seit vie­len Jah­ren Trai­nings durch, die die Funk­ti­ons­wei­se des emo­tio­na­len Er­fah­rungs­ge­dächt­nis­ses be­rück­sich­ti­gen. Da­bei kris­tal­li­sier­ten sich vier ver­schie­de­ne Ty­pen von Ent­schei­dern her­aus. Die­se Aus­prä­gun­gen ste­hen für ide­al­ty­pi­sche Ex­trem­punk­te und spie­geln nicht alle Fa­cet­ten mensch­li­chen Ver­hal­tens wi­der. Aber sie hel­fen Ma­na­gern, De­fi­zi­te zu er­ken­nen und in ge­eig­ne­ter Wei­se ge­gen­zu­steu­ern.
Er­fah­rung und Ver­stand
Nicht in alle Ent­schei­dun­gen ist das Be­wusst­sein in­vol­viert. Ob Sie zum Bei­spiel mit dem rech­ten oder dem lin­ken Fuß zu­erst aus dem Bett stei­gen, ob Sie erst die Ak­ti­en­kur­se oder erst den Wet­ter­be­richt le­sen; die­se Din­ge wer­den lau­fend ge­re­gelt, ohne dass der Ver­stand nen­nens­wert ein­greift.
Wir wol­len im Fol­gen­den aber die Sach­ver­hal­te be­trach­ten, bei de­nen die Ra­tio sich an ir­gend­ei­ner Stel­le ein­schal­tet, die aber trotz­dem nicht frei von Emo­tio­nen sind. Ins­be­son­de­re wol­len wir uns auf Ent­schei­dun­gen kon­zen­trie­ren, bei de­nen die Er­fah­rung ins Spiel kommt. Sol­che Si­tua­tio­nen ge­hö­ren für Füh­rungs­kräf­te zum All­tag. Das Re­sul­tat der Ent­schei­dung hat ty­pi­scher­wei­se Kon­se­quen­zen für den Ma­na­ger selbst, für die Markt­ent­wick­lung oder für das ge­sam­te Un­ter­neh­men. Bei­spie­le da­für wä­ren Fra­gen wie: Soll ich die stra­te­gisch sinn­vol­le Ko­ope­ra­ti­on mit dem aus­län­di­schen Un­ter­neh­men ein­ge­hen, ob­wohl mir die Ver­hand­lungs­part­ner per­sön­lich un­an­ge­nehm sind? Soll ich das Pro­dukt auf den Markt brin­gen, das ein in­no­va­ti­ves De­sign hat, oder lie­ber das, was bei den Markt­tests gut ab­ge­schnit­ten hat? Soll ich mei­nen Kol­le­gen aus­boo­ten, wenn mir das bes­se­re Auf­stieg­schan­cen im Un­ter­neh­men si­chert? An der­ar­ti­gen Ent­schei­dun­gen lässt das Ge­hirn den Men­schen teil­ha­ben, in­dem es ihm das Für und Wi­der je­der Op­ti­on zu Be­wusst­sein bringt - und dies manch­mal so gründ­lich, dass das Ab­wä­gen ei­nem den Schlaf raubt.
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