Eine kurze Geschichte des Entscheidens

FORSCHUNG:

HBM April 2006

Mit­te des 20. Jahr­hun­derts führ­te Che­s­ter Bar­nard, pen­sio­nier­te Füh­rungs­kraft ei­ner ame­ri­ka­ni­schen Te­le­fon­ge­sell­schaft und Au­tor von „Die Füh­rung großer Or­ga­ni­sa­tio­nen“, den Be­griff „Ent­schei­dungs­fin­dung“ (eng­lisch: de­ci­si­on ma­king) im Ma­na­ge­ment ein. Ur­sprüng­lich stammt der Aus­druck aus dem Sprach­ge­brauch der öf­fent­li­chen Ver­wal­tung; in den Un­ter­neh­men er­setz­te er nach und nach en­ger ge­fass­te For­mu­lie­run­gen wie „Ver­tei­len von Res­sour­cen“ und „Fest­le­gen von Richt­li­ni­en“.
Der Be­griff ver­än­der­te die Art, wie Ma­na­ger über ihre Hand­lun­gen dach­ten. Er sorg­te für fri­schen Wind und ver­stärk­te den Wunsch nach Ein­deu­tig­keit, so Wil­liam Star­buck, Ma­na­ge­ment­pro­fes­sor am Charles H. Lun­d­quist Col­le­ge of Busi­ness der Uni­ver­si­ty of Ore­gon. „Das Fest­le­gen von Richt­li­ni­en kann end­los dau­ern, und es gibt im­mer Res­sour­cen, die es zu ver­tei­len gilt“, er­klärt er. „Das Wort Ent­schei­dung im­pli­ziert das Ende der Über­le­gun­gen und den Be­ginn der Hand­lun­gen.“
Bar­nard leg­te auf die­se Wei­se - und nach ihm Vor­den­ker wie Ja­mes March, Her­bert Si­mon und Hen­ry Mintz­berg - die Grund­la­ge, um zu er­for­schen, wie in Un­ter­neh­men Ent­schei­dun­gen ge­trof­fen wer­den. Doch die Be­deu­tung des Ent­schei­dungs­pro­zes­ses reicht noch wei­ter: Die Ant­wor­ten auf die Fra­gen, wer et­was ent­schei­det und auf wel­che Wei­se, ha­ben welt­weit Re­gie­rungs- und Rechts­sys­te­me wie auch die so­zia­le Ord­nung ge­prägt. „Le­ben ist die Sum­me all un­se­rer Ent­schei­dun­gen“, sag­te Al­bert Ca­mus. Ge­schich­te ist folg­lich die Sum­me der Ent­schei­dun­gen der gan­zen Mensch­heit.
Die wis­sen­schaft­li­che Un­ter­su­chung des Ent­schei­dens ver­eint folg­lich ver­schie­dens­te wis­sen­schaft­li­che Dis­zi­pli­nen: Ma­the­ma­tik, So­zio­lo­gie, Psy­cho­lo­gie, Wirt­schaft, Staats­leh­re, um nur ei­ni­ge zu nen­nen. Phi­lo­so­phen den­ken dar­über nach, was un­se­re Ent­schei­dun­gen über uns selbst und un­se­re Wer­te aus­sa­gen; His­to­ri­ker ana­ly­sie­ren, wa­rum Herr­scher in ent­schei­den­den Mo­men­ten so und nicht an­ders ent­schie­den ha­ben. Wer Ri­si­ken und Or­ga­ni­sa­ti­ons­ver­hal­ten un­ter­sucht, hat meist hand­fes­te­re Grün­de: Er will Ma­na­gern da­bei hel­fen, bes­se­re Re­sul­ta­te zu er­zie­len. Ob­wohl eine gute Ent­schei­dung noch kein Ga­rant für ein gu­tes Er­geb­nis ist, hat sich sol­cher Prag­ma­tis­mus den­noch aus­ge­zahlt. Das Ver­ständ­nis für den Um­gang mit Ri­si­ken wächst, das Wis­sen über das mensch­li­che Ver­hal­ten ver­grö­ßert sich, und der tech­ni­sche

Fort­schritt er­laubt es, ko­gni­ti­ve Pro­zes­se zu un­ter­stüt­zen und nach­zuah­men. All dies hat in vie­len Si­tua­tio­nen bes­se­re Ent­schei­dun­gen be­wirkt.
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