Wünsche erfüllen statt Produkte verkaufen

MARKTSEGMENTIERUNG:

HBM März 2006

Je­des Jahr wer­den 30 000 neue Kon­sum­gü­ter auf den Markt ge­bracht. Über 90 Pro­zent sind Flops. Und das, nach­dem Mar­ke­ting­ex­per­ten Un­sum­men für Markt­for­schung aus­ge­ge­ben ha­ben, mit der sie ei­gent­lich her­aus­fin­den soll­ten, was ge­nau ihre Kun­den wol­len. Was geht da schief? Liegt es an feh­len­dem Fach­wis­sen in den Mar­ke­tin­g­ab­tei­lun­gen? Sind die Wer­be­agen­tu­ren ein­falls­los? Oder sind die Ver­brau­cher so schwer zu durch­schau­en?
Wir glau­ben, dass nichts da­von stimmt. Wir sind viel­mehr der Mei­nung, dass ei­ni­ge der grund­le­gen­den Pa­ra­dig­men des Mar­ke­tings über­holt sind. Dazu ge­hö­ren die von uns ge­lern­ten Me­tho­den, Märk­te zu seg­men­tie­ren, Mar­ken auf­zu­bau­en

und Kun­den zu ver­ste­hen. Mit die­ser Mei­nung ste­hen wir kei­nes­wegs al­lein. „Wir müs­sen un­se­re Me­tho­de, wie wir den Kun­den an­spre­chen, über­den­ken und ein neu­es Mo­dell ent­wer­fen“, sagt der Vor­stands­vor­sit­zen­de von Proc­ter & Gam­ble, Alan G. Lafley. Wer, wenn nicht er, wäre be­rech­tigt, die­se Aus­sa­ge zu tref­fen?
Um Mar­ken auf­zu­bau­en, die eine Be­deu­tung für den Kun­den ha­ben, müs­sen Sie die­se Mar­ken mit Pro­duk­ten ver­bin­den, die Kun­den an­spre­chen. Und hier­für müs­sen Sie die Märk­te so lan­ge seg­men­tie­ren, bis sie die tat­säch­li­che Le­bens­wei­se der Kun­den wi­der­spie­geln. In die­sem Ar­ti­kel wer­den wir eine Mög­lich­keit vor­stel­len, die Prin­zi­pi­en der Markt­seg­men­tie­rung neu zu de­fi­nie­ren. Wir wer­den zei­gen, wie Sie von Kun­den ge­schätz­te Pro­duk­te ent­wi­ckeln und neue wert­vol­le Mar­ken auf­bau­en, die wirk­lich nach­hal­ti­ges und ren­ta­bles Wachs­tum brin­gen.
Über­den­ken Sie Ihre Markt­seg­men­tie­rung
Der re­nom­mier­te Har­vard-Mar­ke­ting­pro­fes­sor Theo­do­re Le­vitt pfleg­te sei­nen Stu­den­ten zu sa­gen: „Die Men­schen wol­len kei­ne sechs Millimeter großen Boh­rer, sie wol­len sechs Millimeter große Lö­cher in den Wän­den.“ Alle be­kann­ten Fach­leu­te stim­men Le­vitt zu. Und doch tei­len ge­nau die­se Leu­te ihre Märk­te nach Bohrer­ty­pen und Preis­ge­sichts­punk­ten ein. Sie mes­sen den Markt­an­teil von Boh­rern, nicht den von Lö­chern. Und sie ver­glei­chen die Ei­gen­schaf­ten und Funk­tio­nen ih­rer Boh­rer - nicht die ih­rer Lö­cher - mit de­nen der Kon­kur­renz. Dann ma­chen sie sich an die Ar­beit, Boh­rer mit noch mehr Ei­gen­schaf­ten und Funk­tio­nen an­zu­bie­ten - im Glau­ben, das füh­re zu ei­ner bes­se­ren Preis­ge­stal­tung und ei­nem hö­he­ren Markt­an­teil. So lö­sen Mar­ke­ting­ex­per­ten die falschen Pro­ble­me und ver­bes­sern ihre Pro­duk­te auf eine Wei­se, die nicht den Be­dürf­nis­sen der Kun­den ent­spricht.
Den Markt nach Kun­den­ty­pen auf­zu­tei­len funk­tio­niert auch nicht bes­ser. Mar­ke­ting­ex­per­ten sor­tie­ren Ge­schäfts­kun­den nach klei­nen, mitt­le­ren und großen Un­ter­neh­men oder ka­te­go­ri­sie­ren Ver­brau­cher nach Al­ter, Ge­schlecht oder Le­bens­art. An­schlie­ßend ver­su­chen sie die Be­dürf­nis­se ih­rer re­prä­sen­ta­ti­ven Kun­den aus den je­wei­li­gen Seg­men­ten zu ver­ste­hen und Pro­duk­te zu ent­wi­ckeln. Das Pro­blem: Die Kun­den pas­sen ihre Wün­sche nicht de­nen des durch­schnitt­li­chen Ver­brau­chers ih­res de­mo­gra­fi­schen Seg­ments an. Wenn Fach­leu­te also ein Pro­dukt für einen ty­pi­schen Kun­den in ei­nem de­mo­gra­fisch de­fi­nier­ten Seg­ment ent­wi­ckeln, wis­sen sie nicht, ob ir­gend­je­mand das Pro­dukt kau­fen wird. Sie kön­nen nur mit Hil­fe von Sta­tis­ti­ken die Wahr­schein­lich­keit ei­nes Kaufs vor­her­sa­gen.
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