Führen mit Charakter

AUTHENTIZITÄT:

HBM März 2006

Kom­pe­tentes Füh­ren setzt eine au­then­ti­sche Per­sön­lich­keit vor­aus. Wer ver­sucht, an­de­re zu imi­tie­ren - Jack Welch zum Bei­spiel, den Ex-Chef von Ge­ne­ral Elec­tric, den Vir­gin-In­ha­ber Ri­chard Bran­son oder den Com­pu­ter­pro­du­zen­ten Mi­cha­el Dell -, wird zwangs­läu­fig schei­tern. Mit­ar­bei­ter re­spek­tie­ren kei­ne Vor­ge­setz­ten, die nichts von ih­rer Per­sön­lich­keit in die Füh­rungs­ar­beit ein­brin­gen. Sie wol­len von ei­ner glaub­wür­di­gen Per­son ge­führt wer­den. Das hat mit der Hek­tik un­se­rer Zeit zu tun. Es ist aber auch eine Re­ak­ti­on auf die lee­ren Ver­spre­chun­gen, mit de­nen Po­li­ti­ker und Wirt­schafts­füh­rer die Men­schen ent­täu­schen. Wir sind stän­dig dar­auf ge­fasst, hin­ters Licht ge­führt zu wer­den.
Wach­sen­de Un­zu­frie­den­heit mit aal­glat­ten und zweit­klas­si­gen Ma­na­gern führt dazu, dass Au­then­ti­zi­tät als Teil von Füh­rungs­qua­li­tät in den Un­ter­neh­men hoch im Kurs steht. Ma­na­ger wie Mit­ar­bei­ter ver­bin­den da­mit Auf­rich­tig­keit, Ehr­lich­keit und In­te­gri­tät. Sie wol­len das Un­ver­fälsch­te, das große Füh­rungs­per­sön­lich­kei­ten aus­zeich­net. Lei­der ist die­se Art von Au­then­ti­zi­tät nicht be­son­ders ver­brei­tet.
So wich­tig Glaub­wür­dig­keit für die Füh­rungs­ar­beit ist - selbst Ma­na­ger miss­ver­ste­hen häu­fig, um was es da­bei geht. Sie hal­ten Au­then­ti­zi­tät oft für et­was, das je­man­dem in die Wie­ge ge­legt wird.

Da­bei han­delt es sich viel­mehr um eine Ei­gen­schaft, die ih­nen von an­de­ren zu­ge­spro­chen wer­den muss. Kein Ma­na­ger kann in den Spie­gel se­hen und sa­gen: „Ich bin au­then­tisch.“ Nie­mand ist für sich al­lein ge­nom­men glaub­wür­dig. Au­then­ti­zi­tät ent­steht erst aus dem, was an­de­re in ei­nem se­hen. In­so­weit ist sie aber auch steu­er­bar. Wäre Au­then­ti­zi­tät an­ge­bo­ren - Sie könn­ten sie kaum be­ein­flus­sen und so­mit auch we­nig da­für tun, bes­ser zu füh­ren.
Tat­säch­lich be­kom­men Ma­na­ger, die in Füh­rungs­po­si­tio­nen auf­rücken, schnell Pro­ble­me, wenn sie die ver­schie­de­nen Fa­cet­ten ih­rer Per­sön­lich­keit nicht steu­ern kön­nen. Ein Bei­spiel da­für ist Bill, Ma­na­ger in ei­nem großen Ver­sor­gungs­un­ter­neh­men in Pitts­bur­gh. Schon bald nach sei­nem Start als Elek­tri­ker­lehr­ling er­kann­ten sei­ne Vor­ge­setz­ten sein Po­ten­zi­al. Sie über­zeug­ten ihn zu stu­die­ren. Er schloss mit ei­nem gu­ten Ex­amen ab. Da­nach kehr­te er ins Un­ter­neh­men zu­rück. Er be­treu­te zahl­rei­che Pro­jek­te und er­wies sich als ge­schick­ter Or­ga­ni­sa­tor und Lei­ter von Teams. Als sei­ne größ­ten Stär­ken gal­ten sei­ne fach­li­chen Fä­hig­kei­ten und sei­ne Auf­rich­tig­keit.
Pro­ble­ma­tisch wur­de es erst, als Bill zum Be­ra­ter ei­nes Top­ma­na­gers be­för­dert wur­de. Die Per­so­nal­ab­tei­lung hielt die­sen Job für eine gute Vor­be­rei­tung auf eine hohe Füh­rungs­po­si­ti­on im ope­ra­ti­ven Ge­schäft. Aber in der Zen­tra­le kam es sehr auf po­li­ti­sches Fein­ge­fühl und Rück­sicht­nah­me an. Bill stell­te bald fest, dass er sich mit sei­ner di­rek­ten Art kei­ne Freun­de mach­te. Ihm wur­de zu ver­ste­hen ge­ge­ben, dass er die Kom­ple­xi­tät von Si­tua­tio­nen nicht ge­nü­gend ein­schät­zen kön­ne und zu we­nig Über­zeu­gungs­kraft habe. Bill ver­such­te, sich di­plo­ma­ti­scher zu ver­hal­ten. Es ge­lang ihm aber nie, das po­li­ti­sche Raf­fi­ne­ment sei­ner Vor­ge­setz­ten zu ko­pie­ren. Er wur­de sich selbst un­treu. Zei­ten der Un­ent­schlos­sen­heit, in de­nen er die macht­po­li­ti­schen Spie­le sei­ner Kol­le­gen zu durch­schau­en ver­such­te, wech­sel­ten mit un­ver­mit­tel­ten Aus­brü­chen von Ag­gres­si­on, in de­nen sei­ne alte Di­rekt­heit wie­der zum Vor­schein kam. Er be­gann, an sich selbst zu zwei­feln.
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