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HBM März 2006

Über Mo­na­te hat­te der Shang­hai­er Au­to­mo­bil­kon­zern SAIC mit dem bri­ti­schen Au­to­her­stel­ler Ro­ver über eine Über­nah­me ver­han­delt. Dann bra­chen die Chi­ne­sen die Ge­sprä­che ab; kurz dar­auf ging Ro­ver im April 2005 Plei­te. We­nig spä­ter griff SAIC dann doch noch zu und ei­nig­te sich mit dem In­sol­venz­ver­wal­ter über eine Über­nah­me. Die Chi­ne­sen kauf­ten aber nicht die Pro­duk­ti­ons­an­la­gen im Sü­den Eng­lands, die Ro­ver für über vier Mil­li­ar­den Euro mo­der­ni­siert hat­te. Statt­des­sen er­warb SAIC die Pa­ten­te des Kon­zerns, etwa die für die Mo­del­le Ro­ver 25 und 75. Preis für das Pa­ket: 67 Mil­lio­nen Pfund.
Die Chi­ne­sen in­ter­es­sier­ten sich also nicht für die ma­te­ri­el­len Un­ter­neh­mens­wer­te, son­dern für das Know-how der Bri­ten - und wa­ren be­reit, ver­gleichs­wei­se viel da­für zu be­zah­len. Zum Ver­gleich: Nanjing, chi­ne­si­scher Ri­va­le von SAIC, er­warb für nur 50 bis 60 Mil­lio­nen Pfund das ge­sam­te rest­li­che Un­ter­neh­men in­klu­si­ve des Mo­to­ren- und Ge­trie­be­her­stel­lers Po­wer­train.
Der Fall ver­an­schau­licht, dass es nicht mehr so sehr dar­auf an­kommt, eine große Fi­nanz­kraft zu be­sit­zen oder über neues­te

Fa­bri­ken, Ma­schi­nen und Com­pu­ter zu ver­fü­gen. Was zählt, ist im­mer mehr der klu­ge Ein­satz geis­ti­gen Ei­gen­tums (eng­lisch: In­tel­lec­tu­al Pro­per­ty, IP). Der Au­to­mo­bil­zu­lie­fe­rer Bosch wäre bei­spiels­wei­se heu­te nicht Markt­füh­rer bei Ein­spritz­sys­te­men, die mo­der­ne Die­sel­mo­to­ren so spar­sam und gleich­zei­tig leis­tungs­stark ma­chen, hät­te er nicht An­fang der 90er Jah­re die da­für nö­ti­gen Li­zen­zen von Fiat er­wor­ben.
Wie nutzt ein Un­ter­neh­men sein geis­ti­ges Ei­gen­tum mög­lichst ef­fi­zi­ent und ef­fek­tiv, um sich im ver­schärf­ten Kon­kur­renz­kampf zu be­haup­ten? Um die­se Fra­ge zu be­ant­wor­ten, ha­ben wir 22 Hight­ech-Un­ter­neh­men aus un­ter­schied­li­chen Bran­chen (Au­to­mo­bil, Elek­tro­nik, Te­le­kom­mu­ni­ka­ti­on, Soft­wa­re, Ma­schi­nen­bau) und von sehr un­ter­schied­li­cher Grö­ße (10 Mil­lio­nen bis 75 Mil­li­ar­den Euro Um­satz) un­ter­sucht; im Zuge un­se­rer Stu­die ha­ben wir Füh­rungs­kräf­te in den Or­ga­ni­sa­tio­nen aus­führ­lich zum Ma­na­ge­ment ih­res geis­ti­gen Ei­gen­tums in­ter­viewt.
Da­bei sind wir auf vier Grund­ty­pen des IP-Ma­na­ge­ments ge­sto­ßen, mit de­ren Hil­fe Un­ter­neh­men auf ganz un­ter­schied­li­che Wei­se wirt­schaft­lich er­folg­reich sind. Wir ha­ben die­se Stra­te­gi­en Schutz-Cen­ter, Cost-Cen­ter, Pro­fit-Cen­ter und As­set-Cen­ter ge­nannt. An­hand der vier Fall­bei­spie­le Fe­sto, EADS, Fraun­ho­fer-Ge­sell­schaft und Sie­mens wer­den wir die vier Stra­te­gi­en vor­stel­len.
Un­se­re Stu­di­en zei­gen auch, dass sich die Funk­ti­on von Pa­ten­ten in den ver­gan­ge­nen 25 Jah­ren dra­ma­tisch ver­än­dert hat. Ur­sprüng­lich soll­ten die­se die Er­kennt­nis­se der For­schungs- und Ent­wick­lungs­ab­tei­lun­gen vor Nach­ah­mung schüt­zen. Heu­te wer­den sie zu­neh­mend zu ei­nem In­stru­ment der stra­te­gi­schen Un­ter­neh­men­s­ent­wick­lung. Da­mit sind Pa­ten­te nicht mehr nur ein The­ma für die Rechts­ab­tei­lung, son­dern ge­hö­ren auf die Ta­ges­ord­nung des Top­ma­na­ge­ments.
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