Der gefährliche Pfad des Erfolgs

KERNKOMPETENZEN:

HBM Januar 2006

Ha­ben Sie sich schon ein­mal ge­fragt, wa­rum die Buch­sta­ben in der obers­ten Rei­he Ih­rer Com­pu­ter­ta­sta­tur das Wort „Qwertz“ er­ge­ben? Und wa­rum dies seit mehr als hun­dert Jah­ren so ist, ob­wohl zahl­rei­che Ent­wick­ler im­mer wie­der er­go­no­mi­sche­re Buch­sta­ben­an­ord­nun­gen vor­ge­schla­gen ha­ben? Wenn ja, dann ha­ben Sie sich - ohne es zu wis­sen - mit ei­nem klas­si­schen Bei­spiel für Pfa­d­ab­hän­gig­keit aus­ein­an­der ge­setzt.
Als Ver­brau­cher ha­ben Sie nicht die Al­ter­na­ti­ve, mit ei­ner bes­se­ren Ta­sta­tur zu ar­bei­ten. Zu stark sind die Be­har­rungs­kräf­te, die je­den Fort­schritt ver­hin­dern: Mil­lio­nen von An­wen­dern sind die Qwertz-Ta­sta­tu­ren ge­wohnt, ha­ben müh­sam ge­lernt, mit zehn Fin­gern dar­auf zu schrei­ben; zahl­rei­che Schu­len bie­ten Kur­se zum Ma­schi­nen­schrei­ben nach die­sem Sys­tem an; tau­sen­de von Un­ter­neh­men ha­ben die Ta­sta­tu­ren für ihre Mit­ar­bei­ter ge­kauft. Jede die­ser Grup­pen ist für sich be­trach­tet kaum zu Ver­än­de­run­gen be­reit. Ge­mein­sam ver­stär­ken sie sich noch in ih­rer Ab­nei­gung ge­gen­über Neu­em: Je mehr Fir­men mit Qwertz-Ta­sta­tu­ren ar­bei­ten, de­sto mehr Mit­ar­bei­ter be­nö­ti­gen das Know-how, auf ih­nen schrei­ben zu kön­nen, de­sto at­trak­ti­ver ist es für Schu­len, die­se Kom­pe­tenz zu ver­mit­teln, de­sto wei­ter ist die Fä­hig­keit ver­brei­tet, de­sto in­ter­essan­ter wird es für Un­ter­neh­men, mit den Ta­sta­tu­ren zu ar­bei­ten, und so wei­ter und so fort.
Die­se Art der Selbst­ver­stär­kung macht es fast un­mög­lich, einen ein­mal be­tre­te­nen Pfad zu ver­las­sen. Ein Phä­no­men, un­ter dem auch Un­ter­neh­men lei­den, die

jah­re­lang sehr er­folg­reich wa­ren. Ge­ra­ten sie in eine Kri­se, schafft das Ma­na­ge­ment nur schwer die Wen­de.
Es han­del­te sich also nicht um sch­lich­tes Un­ver­mö­gen der Füh­rungs­kräf­te, wenn der einst füh­ren­de Schreib­ma­schi­nen­her­stel­ler Bro­t­her die wach­sen­de Kon­kur­renz des Per­so­nal­com­pu­ters igno­rier­te, Welt­markt­füh­rer Levi's dem tief grei­fen­den Trend­wan­del im Jeans­markt weit­ge­hend ta­ten­los zu­sah und mit No­kia ei­ner der in­no­va­tivs­ten Mo­bil­te­le­fon­her­stel­ler den Wunsch der Kon­su­men­ten nach Klapp­han­dys ver­schlief.
Wie kön­nen Ma­na­ger er­ken­nen, dass sie Op­fer ih­res Er­fol­ges wer­den? Wie kön­nen sie recht­zei­tig den ein­mal ein­ge­schla­ge­nen Pfad ver­las­sen, be­vor ihr Un­ter­neh­men in die Kri­se ge­rät? Wir wol­len an den Bei­spie­len Lei­ca und Encyclopædia Bri­tan­ni­ca zei­gen, wie einst er­folgs­ver­wöhn­te Fir­men in erns­te Schwie­rig­kei­ten ge­ra­ten konn­ten. An­schlie­ßend ge­ben wir fünf Emp­feh­lun­gen, um der Pfa­d­ab­hän­gig­keit zu ent­kom­men. Un­se­re Er­kennt­nis­se be­ru­hen auf Ar­bei­ten ei­nes von der Deut­schen For­schungs­ge­mein­schaft fi­nan­zier­ten Gra­du­ier­ten-Kol­legs zur Pfa­d­ab­hän­gig­keit.
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