Wie ein Wertekodex funktionieren kann

UNTERNEHMENSKULTUR:

HBM Januar 2006

Spä­tes­tens seit den großen Bi­lanz­s­kan­da­len schmücken sich vie­le Kon­zer­ne mit ei­nem Wer­te­ka­ta­log. Ei­ni­ge sind ge­brann­te Kin­der und ha­ben er­kannt, dass es auf Dau­er ge­sün­der ist, ge­mein­sa­me Ver­hal­tens­nor­men zu ent­wi­ckeln, die für alle Mit­ar­bei­ter welt­weit ver­bind­lich sind. An­de­re tra­gen die­se Wer­te nur als Schild vor sich her. Grund­sätz­lich ste­hen je­doch Großun­ter­neh­men welt­weit vor ei­nem Pro­blem. Die rie­si­gen Ge­bil­de mit oft meh­re­ren hun­dert­tau­send Mit­ar­bei­tern sind nach for­ma­len Kri­te­ri­en wie Um­satz, Er­geb­nis­kon­trol­le und per­sön­li­chen An­wei­sun­gen al­lein kaum mehr ef­fi­zi­ent zu steu­ern.
Seit Ende der 90er Jah­re ver­su­chen des­halb deut­sche Un­ter­neh­men ein­heit­li­che Wer­te­kon­zep­te ein­zu­füh­ren, an die alle glau­ben. Die Idee: Wenn alle die glei­che Vor­stel­lung vom Un­ter­neh­mens­zweck und -ziel ha­ben, sind we­ni­ger Re­geln und Bü­ro­kra­tie nö­tig. Die Mit­ar­bei­ter han­deln selbst­stän­dig im Sin­ne des Un­ter­neh­mens. So weit die Theo­rie, die be­reits Ende der 70er Jah­re ent­wi­ckelt wur­de.

Nun ver­sucht das Ma­na­ge­ment von Un­ter­neh­men wie BASF, Hen­kel und Volks­wa­gen, sei­ne Mit­ar­bei­ter zu­sätz­lich über eine ge­mein­sa­me Kul­tur zu steu­ern - und steht prompt vor ei­nem Di­lem­ma; denn glo­ba­le Wer­te kol­li­die­ren oft ge­nug mit lo­kal sehr un­ter­schied­li­chen Vor­stel­lun­gen. Gast­ge­schen­ke ge­hö­ren in ja­pa­ni­schen und chi­ne­si­schen Un­ter­neh­men zum gu­ten Ton, in Deutsch­land ran­gie­ren sie nahe an der Be­ste­chung. Wird in ei­nem Kon­zern al­les zen­tral be­stimmt, ent­steht eine Mo­no­kul­tur mit all ih­ren Pro­ble­men, Miss­ver­ständ­nis­sen und Wi­der­stän­den vor Ort. Eine Iden­ti­tät mit dem Un­ter­neh­men ent­steht in den in­ter­na­tio­na­len Toch­ter-ge­sell­schaf­ten kaum. Eine rein de­zen­tra­le Or­ga­ni­sa­ti­on funk­tio­niert in­zwi­schen eben­falls nicht mehr, weil sie sich nicht ef­fi­zi­ent steu­ern lässt und von glo­ba­len Syn­er­gie­po­ten­zia­len nicht pro­fi­tie­ren kann.
Wer von bei­den Mög­lich­kei­ten die Vor­tei­le nut­zen möch­te, muss einen drit­ten Weg ein­schla­gen. Die­se Un­ter­neh­men müs­sen eine Ba­lan­ce zwi­schen glo­ba­len und lo­ka­len Wer­ten her­stel­len. Die­se kul­tu­rel­le Ba­lan­ce ist Ker­n­ele­ment des Trans­na­tio­na­len Un­ter­neh­mens, das die Ma­na­ge­ment­pro­fes­so­ren Chri­sto­pher A. Bart­lett und Su­man­tra Ghoshal 1989 am Bei­spiel von ABB und Uni­le­ver be­schrie­ben ha­ben.
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