Strategien (endlich) umsetzen

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HBM Januar 2006

Die meis­ten Un­ter­neh­men ha­ben ehr­gei­zi­ge Wachs­tumsplä­ne. Doch nur we­ni­ge set­zen sie um. In ih­rem Buch „Er­folgs­fak­tor Kern­ge­schäft“ wei­sen Chris Zook und Ja­mes Al­len auf eine be­denk­li­che Tat­sa­che hin: Zwi­schen 1988 und 1998 ha­ben sie­ben von acht Kon­zer­nen pro­fi­ta­bles Wachs­tum ver­fehlt. Die Stich­pro­be der Un­ter­su­chung um­fass­te im­mer­hin 1854 große, welt­weit tä­ti­ge Un­ter­neh­men. Die Fir­men ver­dien­ten zwar ihre Ka­pi­tal­kos­ten (eine eher klei­ne Hür­de), wa­ren aber nicht in der Lage, ein jähr­li­ches rea­les Wachs­tum von 5,5 Pro­zent bei Um­satz und Ge­winn zu ver­wirk­li­chen. 90 Pro­zent der in der Stu­die un­ter­such­ten Un­ter­neh­men hat­ten je­doch de­tail­lier­te Stra­te­gie­plä­ne mit wei­taus hö­he­ren Ziel­set­zun­gen ent­wi­ckelt.
Wa­rum gibt es so einen großen Un­ter­schied zwi­schen dem an­ge­streb­ten Ziel und der tat­säch­li­chen Leis­tung? Die Ur­sa­che da­für liegt un­se­rer Auf­fas­sung nach in der man­geln­den Ver­bin­dung zwi­schen Stra­te­gie­pla­nung und Stra­te­gieum­set­zung. Un­se­re Un­ter­su­chun­gen er­ga­ben ein ein­deu­ti­ges Bild: Rund 95 Pro­zent der Mit­ar­bei­ter ken­nen die Stra­te­gie ih­res Un­ter­neh­mens nicht oder ver­ste­hen sie nicht.

Mit­ar­bei­ter, die die Stra­te­gie nicht ken­nen, kön­nen sie si­cher­lich auch nicht ef­fek­tiv um­set­zen. Be­son­ders schwie­rig ist das für Kun­den­be­treu­er und Mit­ar­bei­ter, die Wer­te schaf­fen.
Doch das muss nicht so sein. In den letz­ten 15 Jah­ren ha­ben wir Un­ter­neh­men un­ter­sucht, die eine er­heb­li­che Leis­tungs­stei­ge­rung durch die Ein­füh­rung der Ba­lan­ced Sco­re­card und der da­mit ver­bun­de­nen In­stru­men­te er­zielt ha­ben. Die Ba­lan­ced Sco­re­card half ih­nen, den Mit­ar­bei­tern die Stra­te­gie zu ver­mit­teln, die Um­set­zung der Stra­te­gie zu lei­ten und zu über­wa­chen.
Ei­ni­ge Fir­men ha­ben den­noch nach­hal­ti­ge­re Ver­bes­se­run­gen er­zielt als an­de­re. Un­ter­neh­men, die ihre stra­te­gi­sche Aus­rich­tung bei­be­hal­ten ha­ben, schu­fen in der Re­gel auf Kon­zer­ne­be­ne eine neue Ab­tei­lung zur Über­wa­chung al­ler stra­te­gisch re­le­van­ten Ak­ti­vi­tä­ten. Wir nen­nen die­se Ab­tei­lung Of­fi­ce of Stra­t­egy Ma­na­ge­ment (OSM), kurz: Stra­te­gie­bü­ro.
Es mag so aus­se­hen, als han­de­le es sich da­bei le­dig­lich um einen neu­en Na­men der be­kann­ten Ab­tei­lung für Stra­te­gie­pla­nung. Aber das ist nicht so. Bei­de un­ter­schei­den sich stark von­ein­an­der. Die ty­pi­sche Stra­te­gie­pla­nungs­ab­tei­lung lei­tet zwar den jähr­li­chen Stra­te­gie­pla­nungs­pro­zess, über­nimmt an­schlie­ßend aber nur eine klei­ne oder gar kei­ne Rol­le bei der Um­set­zung.
Die von uns un­ter­such­ten Un­ter­neh­men ha­ben je­doch er­kannt, dass sie mehr tun müs­sen, um die ef­fek­ti­ve Um­set­zung in al­len Ab­tei­lun­gen si­cher­zu­stel­len. Sie müs­sen die Stra­te­gie kom­mu­ni­zie­ren und da­für sor­gen, dass über­ge­ord­ne­te Plä­ne in die Pla­nun­gen al­ler Be­rei­che und Ab­tei­lun­gen über­setzt und Kom­pe­ten­z­ent­wick­lungs­plä­ne so­wie die per­sön­li­chen Zie­le und In­cen­ti­ves der Mit­ar­bei­ter auf die stra­te­gi­schen Zie­le ab­ge­stimmt wer­den. Die Un­ter­neh­men er­ken­nen auch, dass die Stra­te­gie ge­prüft und an­ge­passt wer­den muss, um auf den sich wan­deln­den Wett­be­werb zu rea­gie­ren.
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