Das Strategiebüro

HBM Januar 2006

Die­se Ab­läu­fe ken­nen wir alle: Ir­gend­wann nach den Som­mer­fe­ri­en kom­men Ge­schäfts­lei­tung und obers­te Füh­rungs­rie­ge zu­sam­men, um eine Vi­si­on zu ent­wi­ckeln und die ak­tu­el­le Stra­te­gie zu über­ar­bei­ten; et­was spä­ter lau­fen die glei­chen Pro­zes­se in den Ge­schäfts- und Funk­ti­ons­be­rei­chen ab; ge­gen Ende des drit­ten Quar­tals er­mit­telt das Rech­nungs­we­sen die neu­en Bud­gets; im No­vem­ber und De­zem­ber schließ­lich wer­den mit Hil­fe der Per­so­nal­ab­tei­lung die Leis­tun­gen der Mit­ar­bei­ter be­ur­teilt und die Zie­le für das kom­men­de Jahr fest­ge­legt. So hat al­les of­fen­sicht­lich sei­ne Ord­nung. Aber das nächs­te Jahr läuft wie­der nicht so wie ge­plant.
Wa­rum klafft so häu­fig eine große Lücke zwi­schen an­ge­streb­tem Ziel und tat­säch­li­cher Leis­tung? Wa­rum funk­tio­niert vie­les nicht so, wie wir es uns über­legt ha­ben? Den Er­fin­dern des Ba­lan­ced- Sco­re­card-Kon­zepts, Ro­bert Kaplan und Da­vid Nor­ton, zu­fol­ge fehlt sch­licht und ein­fach die Ver­bin­dung zwi­schen Pla­nung und Um­set­zung. Rund 95 Pro­zent der Mit­ar­bei­ter ken­nen nicht ein­mal die Stra­te­gie ih­res Un­ter­neh­mens, so das Er­geb­nis ei­ner Stu­die un­se­rer Au­to­ren. Rund zwei Drit­tel der Per­so­nal- und IT-Füh­rungs­kräf­te ga­ben so­gar an, dass die von ih­nen ver­folg­te Stra­te­gie nicht im Ein­klang mit den Un­ter­neh­mens­zie­len ste­he.
Kaplan und Nor­ton wol­len Ab­hil­fe schaf­fen und schla­gen die Ein­rich­tung ei­nes so ge­nann­ten Stra­te­gie­bü­ros vor. Ein klei­nes Team aus­ge­wähl­ter Mit­ar­bei­ter ver­schie­de­ner Un­ter­neh­mens­be­rei­che wird zur Task-For­ce, die alle Fä­den bei der Um­set­zung in der Hand hält: Die Mit­ar­bei­ter wer­den gründ­lich in­for­miert; die Pro­zes­se mit Hil­fe der je­weils ver­ant­wort­li­chen Füh­rungs­kräf­te sorg­fäl­tig ge­steu­ert; die Um­set­zung der Un­ter­neh­mens­stra­te­gie in je­der Pha­se kon­trol­liert. Kaplans und Nor­tons Stra­te­gie­bü­ro ist kei­ne Kopf­ge­burt. Die Au­to­ren il­lus­trie­ren ih­ren An­satz mit zahl­rei­chen Best-Prac­ti­se-Bei­spie­len. Un­se­re Ti­tel­ge­schich­te „Stra­te­gi­en (end­lich) um­set­zen“ be­ginnt auf Sei­te 22.
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