Steuern - statt reduzieren

KOMPLEXITÄT:

HBM Dezember 2005

Ist die Dis­kus­si­on über Kom­ple­xi­tät nur eine die­ser künst­li­chen Auf­ge­regt­hei­ten un­se­rer Zeit? Oder war frü­her tat­säch­lich al­les ein­fa­cher, ein­deu­ti­ger, über­sicht­li­cher? Wer mit Füh­rungs­kräf­ten spricht, hört zwar Auf­ge­regt­hei­ten, aber künst­lich sind die­se kei­nes­wegs: „Ich habe ein­fach zu vie­le Bau­stel­len“, stöhnt ein Ma­na­ger aus der Ban­ken­bran­che. „Wir müs­sen Kom­ple­xi­tät raus­neh­men, sonst fliegt uns der La­den um die Oh­ren“, macht sich der Lo­gis­tik­lei­ter ei­nes großen Han­dels- un­ter­neh­mens Luft. „Wir ha­ben frü­her für fünf Jah­re ge­plant, jetzt ver­langt un­se­re Zen­tra­le mo­nat­li­che Schät­zun­gen je Pro­dukt“, klagt der Con­trol­ler ei­nes in­ter­na­tio­na­len Mar­ken­ar­ti­klers.
Kom­ple­xi­tät ist ein The­ma. In ei­ner von uns or­ga­ni­sier­ten Um­fra­ge ga­ben mehr als 90 Pro­zent der in­ter­view­ten Ma­na­ger (ins­ge­samt über 50) an, sich in ih­ren Fir­men mit die­sem Phä­no­men zu be­schäf­ti­gen. Sie alle wis­sen um den Ein­fluss von Kom­ple­xi­tät auf Um­sät­ze und noch mehr auf Ge­win­ne.
Vie­len ist aber auch klar: Kom­ple­xi­tät ein­fach nur zu re­du­zie­ren ist kei­ne Lö­sung. Die Kun­den ver­lan­gen In­di­vi­dua­li­tät. Die Fol­ge ist ein im­mer auf­wän­di­ge­res Pro­duk­t­an­ge­bot. Zu­gleich führt die Glo­ba­li­sie­rung zu ei­nem kom­pli­zier­ten Netz­werk an Fir­men­stand­orten auf der gan­zen Welt - um nur zwei wich­ti­ge Trei­ber für Kom­ple­xi­tät zu nen­nen.
Es geht also dar­um, das rech­te Maß an Kom­ple­xi­tät zu fin­den, für je­des Un­ter­neh­men in­di­vi­du­ell pas­send. Wir wol­len zei­gen, auf wel­chen sechs Ebe­nen Füh­rungs­kräf­te mit Kom­ple­xi­tät kämp­fen und wie Ma­na­ger vor­bild­lich in die­sen Are­nen - wie wir sie nen­nen - mit dem The­ma um­ge­hen. Wir wol­len da­mit an­re­gen, über Kom­ple­xi­tät nach­zu­den­ken. Das ist kein

Selbst­zweck. Im­mer­hin ein Drit­tel der be­frag­ten Ma­na­ger meint, durch den Ab­bau schlech­ter Kom­ple­xi­tät die Ge­samt­kos­ten des Un­ter­neh­mens um 10 bis 15 Pro­zent sen­ken zu kön­nen.
Fluch des Pen­dels
Ver­steht ein Ma­na­ger sein Hand­werk, hat er ein Ziel: Kom­ple­xi­tät re­du­zie­ren. Schließ­lich be­ruht das Kon­zept des Ma­na­ge­ments dar­auf, ein Un­ter­neh­men in eine be­stimm­te Rich­tung zu füh­ren. Er oder sie weiß, wo es lang­geht, und das er­laubt kein La­vie­ren zwi­schen Mög­lich­kei­ten - auch wenn die Fol­gen von Ent­schei­dun­gen höchst un­ge­wiss sind. Doch die Re­duk­ti­on von Kom­ple­xi­tät ist bis­wei­len nur schwer durch­zu­hal­ten. Sie steckt Ma­na­ger in die Zwangs­ja­cke des Ver­nei­nens und Be­schrän­kens. Jede ei­ni­ger­ma­ßen be­geis­te­rungs­fä­hi­ge Füh­rungs­kraft gönnt sich Aus­zei­ten. Sie ent­schei­det - etwa in neue Märk­te ein­zu­tre­ten oder zu­sätz­li­che Pro­dukt­va­ri­an­ten ein­zu­füh­ren -, ohne auch nur eine Se­kun­de über die Wir­kun­gen auf die Kom­ple­xi­tät nach­zu­den­ken.
Sol­che Aus­zei­ten füh­ren für das je­wei­li­ge Un­ter­neh­men zu Pen­del­be­we­gun­gen zwi­schen dem Auf- und Ab­bau von Kom­ple­xi­tät - und sind wohl eine wich­ti­ge Ur­sa­che für die be­kann­ten Ma­na­ge­ment­mo­den. Wer die ver­gan­ge­nen 25 Jah­re Re­vue pas­sie­ren lässt, stellt fest: An­sät­ze zur Kom­ple- xi­täts­re­duk­ti­on wech­sel­ten sich re­gel­mä­ßig mit den von ihr ge­nom­me­nen Aus­zei­ten ab.
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