In der Ruhe liegt die Kraft

WETTBEWERB:

HBM Dezember 2005

Er­folg­rei­che Ma­na­ger, die in sta­bi­len Bran­chen oder ent­wi­ckel­ten Län­dern bril­lie­ren, ge­ra­ten auf un­be­stän­di­ge­ren Märk­ten leicht ins Wan­ken. Ein Grund da­für ist, dass sie glau­ben, weit in die Zu­kunft bli­cken zu kön­nen, und dass sie sich eine lang­fris­ti­ge Stra­te­gie über­le­gen, die ih­nen einen nach­hal­ti­gen Wett­be­wer­bs­vor­teil ver­schaf­fen soll. Doch auf un­be­stän­di­gen Märk­ten ist die Sicht stark ein­ge­schränkt, da so vie­le un­ter­schied­li­che Va­ria­blen eine Rol­le spie­len. Ein ge­wis­ser Un­si­cher­heits­fak­tor wäre zu be­wäl­ti­gen, wenn sich nur eine Va­ria­ble än­der­te und alle an­de­ren gleich blie­ben. Doch im wirk­li­chen Le­ben ist es nur sel­ten so ein­fach. Auf in­sta­bi­len Märk­ten sind vie­le Va­ria­blen für sich ge­nom­men schon un­be­stän­dig, und durch ihr Zu­sam­men­wir­ken ent­ste­hen erst recht un­vor­her­ge­se­he­ne Er­geb­nis­se.
Für die­se Un­be­re­chen­bar­keit ver­wen­de ich gern den Aus­druck „neb­li­ge Zu­kunft“. Was das be­deu­tet, il­lus­triert das Ver­hal­ten der Kon­zern­chefs eu­ro­päi­scher Te­le­fon­ge­sell­schaf­ten. Sie glaub­ten, dass die Mo­bil­funk­tech­no­lo­gie der drit­ten Ge­ne­ra­ti­on (3G) die Bran­che re­vo­lu­tio­nie­ren wür­de. Auf Grund die­ser Ein­schät­zung bo­ten die Kon­zer­ne 100 Mil­li­ar­den US-Dol­lar für die so ge­nann­ten UMTS-Li­zen­zen. Fünf Jah­re spä­ter er­scheint 3G eher als Evo­lu­ti­on denn als Re­vo­lu­ti­on. Die Ak­zep­tanz der Ver­brau­cher so­wie die tech­ni­schen und wirt­schaft­li­chen Vor­tei­le blie­ben hin­ter den Er­war­tun­gen zu­rück.

Vor­her­zu­sa­gen, wie sich die­ser Markt lang­fris­tig ent­wi­ckeln wird, hat sich als un­mög­lich er­wie­sen. Der Grund: Der Wert ei­ner neu­en Tech­no­lo­gie für die Te­le­kom­mu­ni­ka­ti­ons­fir­men hängt von vie­len sich ge­gen­sei­tig be­ein­flus­sen­den Va­ria­blen ab - der Ka­pi­tal­ren­di­te, die von den Vor­ga­ben der Auf­sichts­be­hör­den be­ein­flusst wird, dem Fort­schritt der Er­satz­tech­no­lo­gi­en, der Be­reit­schaft der An­le­ger, Nach­fol­ge­tech­no­lo­gi­en zu un­ter­stüt­zen so­wie der sich än­dern­den Ein­schät­zung der Ver­brau­cher, was ein Te­le­fon kön­nen soll­te und was nicht. Das soll nicht hei­ßen, dass sich die In­ves­ti­ti­on in 3G nie­mals aus­zah­len wird. Viel­leicht ja, viel­leicht nein.
Viel­leicht er­le­ben wir es noch, dass Chi­na die USA öko­no­misch ein­holt. Denk­bar ist aber auch, dass Chi­na die Kon­zern­chefs ein paar Jah­re in Angst und Schre­cken ver­setzt und dann sang- und klang­los von der Ta­ges­ord­nung der CEOs ver­schwin­det, so wie in den 90er Jah­ren vie­le die New Eco­no­my und in den 80er Jah­ren Ja­pan als Be­dro­hung emp­fan­den. Viel­leicht las­sen sich die Kos­ten im Ge­sund­heits­we­sen durch ge­ne­tisch maß­ge­schnei­der­te Me­di­ka­men­te sen­ken. Oder eben nicht. Das ist ty­pisch für un­be­stän­di­ge Märk­te: Ob die­se Än­de­run­gen statt­fin­den wer­den oder wie sie an­de­re Fak­to­ren be­ein­flus­sen, wis­sen wir erst hin­ter­her.
Die meis­ten Stu­di­en über Ma­na­ge­ment in un­be­re­chen­ba­ren Märk­ten be­fas­sen sich mit der USa­me­ri­ka­ni­schen IT-Bran­che zwi­schen 1980 und 2005. Die­ser Ar­ti­kel er­wei­tert den For­schungs­rah­men, da die un­ter­such­ten Un­ter­neh­men in den un­ter­schied­lichs­ten Län­dern, Zeiträu­men und Bran­chen in un­be­stän­di­gen Märk­ten tä­tig wa­ren. Ge­gen­stand des For­schungs­pro­jekts, das ich in den letz­ten sechs Jah­ren ge­lei­tet habe, wa­ren mehr als 20 Un­ter­neh­men­s­paa­re in ei­ni­gen der welt­weit un­be­re­chen­bars­ten Märk­te: von na­tio­na­len Märk­ten wie Chi­na und Bra­si­li­en bis zu Bran­chen wie Un­ter­neh­mens­soft­wa­re, Te­le­kom­mu­ni­ka­ti­on und Luft­fahrt. In den meis­ten Fäl­len ord­ne­ten wir ein Un­ter­neh­men, das Un­ge­wiss­hei­ten er­folg­reich meis­ter­te, ei­nem ver­gleich­ba­ren, je­doch we­ni­ger er­folg­rei­chen Un­ter­neh­men zu. In­dem ich die Un­ter­schie­de zwi­schen den Un­ter­neh­men paar­wei­se so­wie die Ge­mein­sam­kei­ten al­ler er­folg­rei­chen Fir­men ana­ly­sier­te, konn­te ich ei­ni­ge Ma­na­ge­ment­grund­sät­zen für das Über­le­ben auf un­be­re­chen­ba­ren Märk­ten ab­lei­ten.
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