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HBM November 2005

Qua­li­tät ist leicht zu mes­sen und zu ma­na­gen - zu­min­dest gilt das für ei­ni­ge Bran­chen. In an­de­ren da­ge­gen be­rei­tet das Qua­li­täts­ma­na­ge­ment au­ßer­or­dent­li­che Schwie­rig­kei­ten. Die meis­ten Ma­na­ger sind sehr gut dar­in, Fer­ti­gungs­pro­zes­se für einen tod­schi­cken neu­en Ta­schen­com­pu­ter zu be­ur­tei­len. Doch wie viel leis­tet der Ver­käu­fer im Han­del, der das gute Stück an den Mann brin­gen soll? Wie ef­fek­tiv ist der Call­cen­ter-Mit­ar­bei­ter, der dem Kun­den da­bei be­hilf­lich sein soll, mit so manch wun­der­li­cher Funk­ti­on des Ge­räts um­zu­ge­hen?
Ma­na­ger tun sich schwer, der­ar­ti­ge Pro­zes­se zu mes­sen und de­ren Qua­li­tät zu be­ein­flus­sen. Zu­min­dest gilt das wahr­schein­lich für die meis­ten der Pro­zes­se, die in Ein­hei­ten ab­lau­fen, die nichts mit der Fer­ti­gung von Pro­duk­ten zu tun ha­ben.
Den­noch soll­ten Un­ter­neh­men un­be­dingt ler­nen, Qua­li­tät in je­dem Um­feld zu mes­sen und zu steu­ern. In der Fer­ti­gung ge­schieht die Wert­schöp­fung in der Fa­brik­hal­le. In Ver­kaufs- und Ser­vice­or­ga­ni­sa­tio­nen wie auch in vie­len pro­fes­sio­nel­len Dienst­leis­tungs­un­ter­neh­men ent­ste­hen neue Wer­te, wenn ein Mit­ar­bei­ter mit ei­nem Kun­den in­ter­a­giert. Die Be­geg­nung zwi­schen Mit­ar­bei­ter und Kun­de ist ge­wis­ser­ma­ßen die „Fa­brik“ der Ver­trie­bs­ab­tei­lung und des Kun­den­ser­vice. Wenn ein Un­ter­neh­men sei­ne Ab­läu­fe und sein fi­nan­zi­el­les Er­geb­nis ver­bes­sern will, müs­sen Füh­rungs­kräf­te der Schnitt­stel­le zwi­schen Mit­ar­bei­ter und Kun­de be­son­de­re Auf­merk­sam­keit wid­men.
Ma­na­ge­ment­me­tho­den wie Six Sig­ma, wel­che die Qua­li­tät ver­bes­sern sol­len, las­sen sich am bes­ten in ei­nem Kon­text ein­set­zen, wo Kom­po­nen­ten mit vor­aus­sag­ba­ren Ei­gen­schaf­ten im­mer wie­der in glei­cher Wei­se kom­bi­niert wer­den; we­ni­ger er­folg­ver­spre­chend sind die­se Me­tho­den, wenn es um die Be­geg­nung zwi­schen Mit­ar­bei­tern und Kun­den geht, wo zwi­schen­mensch­li­che Un­wäg­bar­kei­ten eine große Rol­le spie­len.
Weil das Kon­zept Six Sig­ma also nicht op­ti­mal zum Pro­blem passt, ha­ben wir einen neu­en An­satz ent­wi­ckelt, den wir als „Hu­man Sig­ma“ be­zeich­nen. Wie das Six-Sig­ma-Kon­zept zielt auch Hu­man Sig­ma dar­auf ab, Ab­wei­chun­gen von ei­ner de­fi­nier­ten Norm zu ver­rin­gern und die Leis­tung zu ver­bes­sern. Wäh­rend Six Sig­ma ver­wen­det

wird, um die Qua­li­tät des Out­puts von Pro­zes­sen und Sys­te­men zu be­ein­flus­sen, steht bei un­se­rem An­satz die Qua­li­tät der Be­geg­nung zwi­schen Mit­ar­bei­ter und Kun­de im Mit­tel­punkt. Wir ha­ben eine kon­sis­ten­te Be­wer­tungs­me­tho­de er­ar­bei­tet und ein sys­te­ma­ti­sches Vor­ge­hen, da­mit Ma­na­ger die Be­zie­hung zwi­schen Kun­de und Mit­ar­bei­ter ver­bes­sern kön­nen.
Als wir dar­über nach­dach­ten, wie wir mit Hil­fe un­se­res Hu­man-Sig­ma-Kon­zepts die In­ter­ak­ti­on be­ein­flus­sen könn­ten, sind wir auf ei­ni­ge wich­ti­ge Prin­zi­pi­en ge­sto­ßen, die es zu be­ach­ten gilt:
n Ge­hen Sie nicht so ra­tio­nal an die Sa­che her­an, wie es Wirt­schafts­wis­sen­schaft­ler oder In­ge­nieu­re gern tun. Wie sich her­aus­ge­stellt hat, lie­fern die Emo­tio­nen von Kun­den und Mit­ar­bei­tern wei­taus bes­se­re An­halts­punk­te für Be­ur­tei­lun­gen und Ver­hal­tens­wei­sen als rein ra­tio­na­le Kom­po­nen­ten.
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