Der Nutzen charmanter Inkompetenz

TEAMARBEIT:

HBM September 2005

Eine der größ­ten Her­aus­for­de­run­gen für das Ma­na­ge­ment liegt in ei­nem Span­nungs­feld, das in je­dem Un­ter­neh­men exis­tiert: Men­schen mit sehr un­ter­schied­li­chen Stär­ken und Ta­len­ten tref­fen auf­ein­an­der. Ohne die­se ver­schie­de­nen Ei­gen­schaf­ten wäre es auch gar nicht mög­lich, kom­ple­xe­re Ar­beits­ab­läu­fe zu er­le­di­gen. Gleich­zei­tig aber spal­tet sich die Be­leg­schaft ei­ner Fir­ma un­wei­ger­lich in klei­ne Grup­pen mit sehr spe­zi­el­lem Know-how und spe­zia­li­sier­ten Ar­beitspro­zes­sen auf.
Es kann gar nicht aus­drück­lich ge­nug be­tont wer­den: Der Er­folg in un­se­rem heu­ti­gen, auf Wis­sen und Ko­ope­ra­ti­on an­ge­wie­se­nen ge­schäft­li­chen Um­feld hängt da­von ab, ob es Ma­na­gern ge­lingt, die­se Span­nungs­fel­der auf­zu­lö­sen. Wie er­reicht eine Füh­rungs­kraft, dass zwei Be­rei­che mit völ­lig ver­schie­de­nen Kul­tu­ren In­for­ma­tio­nen aus­tau­schen? Wie kann sie Mit­ar­bei­ter aus Ab­tei­lun­gen, die um knapp be­mes­se­ne Res­sour­cen kon­kur­rie­ren, zur Zu­sam­men­ar­beit be­we­gen? Was muss sie tun, um aus ei­nem funk­ti­ons­über­grei­fen­den

Team mehr zu ma­chen als nur die Sum­me sei­ner Mit­glie­der?
Die Ant­wor­ten auf sol­che Fra­gen fin­det eine Füh­rungs­kraft nicht, in­dem sie Or­ga­ni­gram­me stu­diert: Sie muss ein Ver­ständ­nis da­für ent­wi­ckeln, wie in­for­mel­le Netz­wer­ke in­ner­halb ei­ner Fir­ma ent­ste­hen und wie sie funk­tio­nie­ren. Na­tür­lich sorgt schon die Struk­tur ei­nes Un­ter­neh­mens in ei­nem ge­wis­sen Maß für ef­fi­zi­en­te In­ter­ak­tio­nen zwi­schen den Mit­ar­bei­tern. Doch ne­ben die­sen vor­ge­ge­be­nen Struk­tu­ren exis­tie­ren in ei­ner Fir­ma auch noch di­ver­se an­de­re ar­beits­be­zo­ge­ne Kon­tak­te. Selbst in ei­nem for­mel­len Rah­men wie bei­spiels­wei­se ei­nem funk­ti­ons­über­grei­fen­den Team spie­len in­for­mel­le Be­zie­hun­gen eine wich­ti­ge Rol­le.
Wir möch­ten Ih­nen in die­sem Ar­ti­kel ei­ni­ge über­ra­schen­de Er­kennt­nis­se dazu prä­sen­tie­ren, wie sol­che Netz­wer­ke in­ner­halb ei­ner Fir­ma ent­ste­hen - nach wel­chen Kri­te­ri­en Mit­ar­bei­ter sich die Kol­le­gen aus­su­chen, mit de­nen sie zu­sam­men­ar­bei­ten möch­ten. Au­ßer­dem wer­den wir auf ei­ni­ge Vor- und Nach­tei­le die­ses Phä­no­mens ein­ge­hen und Mög­lich­kei­ten auf­zei­gen, wie das Ma­na­ge­ment des­sen ne­ga­ti­ve Wir­kun­gen mil­dern und sich sei­ne po­si­ti­ven Ef­fek­te zu Nut­ze ma­chen kann.
Kri­te­ri­en für die Part­ner­wahl
Wenn wir uns die Leu­te, mit de­nen wir zu­sam­men­ar­bei­ten, aus­su­chen kön­nen, ge­ben wir ei­ner Per­son aus sehr ver­schie­de­nen Grün­den den Vor­zug: zum Bei­spiel weil es uns Pres­ti­ge bringt, mit ei­ner Spit­zen­kraft zu ko­ope­rie­ren, oder weil wir hof­fen, durch den Kon­takt mit ei­nem hö­her ge­stell­ten Kol­le­gen in stra­te­gisch wich­ti­ger Po­si­ti­on un­se­re Kar­rie­re vor­an­zu­trei­ben.
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